製品ライフサイクル

なぜ市場シェアが重要なのですか？大きいほど良いよりも良いから

「なぜあなたの製品はアンダーパフォームしたのですか？」この簡単な質問に答えることは誰にとっても不快です製品リーダー。多くの場合、その後の会話は、競合他社、IT期限の遅れ、誤ったインセンティブ、不十分なスポンサーシップ、または遅い採用率を中心に展開されます。

外的要因は確かに貢献しますが、ベテランのマネージャーにとって、これらのハードルは「通常通りのビジネス」です。彼らは開発中に積極的に問題に取り組んでいますが、彼らの勤勉な努力は依然として圧倒的な結果を生み出す可能性があります。成功したリーダーは常に影響力を生み出すことを考えています。彼らは、自分たちの製品が「モノ」ではなく、望ましい最終結果への手段であることを認識しています。パフォーマンスの高い製品マネージャーは通常、次のような考え方を示します。

私はまず、良くなるのではなく、大きくなることに焦点を合わせます。

製品リーダーは、市場のリーダーシップは次の機能であるという概念を強制的に与えられてきました 最高のクライアントエクスペリエンスを提供 。このマントラによって導かれる多くのプログラムは、通常、「最高の体験」の定義を誤って組み立てているため、期待を下回っています。

ドライブアップ/ピックアップサービスを備えたオンライン注文サービスを追加する地元の食料品チェーンを考えてみましょう。彼らの差別化要因は、（a）最も新鮮な農産物を特定し、（b）コスト削減の代替案を積極的に提案するために広範囲に訓練された従業員の「ピッカー」である可能性があります。それでは、なぜこの超消費者に優しい体験は、全国のスーパーストアからの一般的なサービスを使用するためにさらにマイルを運転することをいとわない買い物客の数のほんの一部しか引き付けないのですか？時には、大きくなることの利点は、良くなることによって克服できないことがあります。

大きいvs.良い

より良い クライアントがサービスを学び、購入し、使用し、支払う方法を改善することに関連しています。これには、エンドツーエンドのエクスペリエンスのすべてのコンポーネントが含まれます。より良いサービスは、モバイルアプリの注文、より直感的なユーザーインターフェース、予測ショッピングリストの追加、またはバックオフィスサービスの提供の自動化から生じる可能性があります。

対照的に、 より大きい 市場シェアの拡大、加入者の追加、収益の増加、マージンの改善を指します。ほとんどの製品マネージャーは、より良いサービスがより大きな結果につながると直感的に信じていますが、実際には、原因と結果の相関関係ははるかに複雑です。

機能のパリティを追跡することは誤解を招く可能性があります

製品チームは、予測または損益（P＆L）の目標に合わせて結果を追跡します。彼らは、クライアント満足度調査とサービスレベル目標を監視します。是正措置は、指標が期待に向かっていないときに開始されます。多くの場合、迅速な修正は、競合製品がより多くの機能を備えていたために失われたとされる大規模な取引の事例証拠に基づいて、機能のギャップに対処するための緊急のスクランブルです。

Pythonを使用したTwitterデータ分析

このデータに依存することは、機能が損失の真の理由であるかどうかを考慮できないため、危険です。多くの場合、不足している機能は、競合他社が単により良い全体的な価値提案を提供したときに、見込み客が代替購入の決定を正当化する簡単な方法を提供します。彼らはより強力な関係を築き、再利用できる契約を確立し、より多くのコンポーネントをバンドルし、購入者にとって価値のある他の有形または無形の利益を提供しました。

上記の例を続けると、消費者は、ボックスストアでの買い物から得られる包括的な価値が優れた個々の製品またはサービスから得られる利点を超えるため、近所の食料品店の個別のサービスを本当に楽しんでいる場合でもスーパーマーケットで買い物をします。

同様に、製品マネージャーは、になることの重要性を過小評価しています スーパーストアのような 。「スーパーストアになる」とは、必ずしも規模の経済ではありません。代わりに、営業チームが他の製品よりも製品を宣伝するように動機付けられ、クライアントが非常に忠実になり、新しい問題の解決策を探すときに最初に会社に確認するという価値のあるエコシステムを作成することです。ほとんど何でも購入する多くの消費者にとっての最初の目的地はAmazonです。この現象は、低コストとは関係がなく、信頼、競合するオファーへのアクセス、短納期、簡単な返品と関係があります。クライアントは、高レベルの快適さと信頼を提供する市場エコシステムに偏っています。

営業担当者と建物機能の有効化

プロダクトマネージャーは、製品を作成する際にエンドクライアントにほぼ専念し、営業チームのニーズを考慮しません。あまりにも頻繁に、マネージャーはそれ自体を売るために提供物の知覚された「偉大さ」に依存します。したがって、彼らは初期のクライアントとの抜本的な措置を講じることに消極的になり、市場が彼らなしで前進する間、元のクッキーカッターの概念を検証するために数ヶ月を費やすことを好みます。プロダクトマネージャーは、アカウントチームが次の理由で製品を販売したいという、信頼できるエコシステムの作成に十分な投資を行っていません。

サービスに対する会社の情熱を感じてください
会社が対応することを知っている
会社がクライアントと直接関わりたいと思っていることを知ってください
現場からのフィードバックに基づいて会社が方向を変えることを知っている

MVPの罠

アジャイルスプリントにより、迅速なバージョンの反復がクライアントのニーズにより密接に対応できるようになります。多くの市場では、少なくとも1つの既存のプロバイダーが、新規参入者を比較するためのベースラインを確立しています。たとえば、LyftがUberのスペースに入ったとき、潜在的なクライアントは、ライドシェアリングサービスの仕組みについて既存の期待と経験を持っていました。中市場参入、多くの製品マネージャーは、このスクリプト化されたアプローチのいくつかのバリエーションに従います。

ベースライン機能と価格の同等性を備えたMVPを起動します。
ビーチヘッドクライアントを獲得します。
市場のニーズをよりよく理解する。
真に差別化されたオファーを構築し、市場シェアを拡大します。

残念ながら、競争はステップ1のフィニッシュラインを押し続け、重要なステップ2〜4への進行を遅らせています。迅速に成長することが望ましい結果です。

チームは、機能の連続体の両端でMVPを設計しますが、中央でMVPを設計することはあまりありません。彼らは基本層とプレミアム層を想定し、機能が少なすぎる初期の基本バージョンを構築します。あるいは、購入者の95％にとっては多すぎる問題のスーパーセットを解決します。

これらの少なすぎるまたは多すぎるオファーは、新興企業と競合することはできません MVPオファーを、信頼できるサービスを提供できる最大の人口統計に合わせて調整する 、すべてのコストでそれらのクライアントを獲得することを目的とした営業チームによって強化されています。機能に追いつく、機能的に、または過剰に構築しようとするチームは、クリティカルマスを達成することは決してありません。サイクルをサービスエクスペリエンスの向上に使用できる場合、販売量の増加を優先することは直感に反するため、多くの善意の製品チームは最高の製品の構築に注力しています。

より大きく対より良いための4つの戦略

プロセスの時期尚早な自動化を回避する

通常のシナリオ：ビジネスケースは、サービスを提供するほどの高売上を予測しています しなければならない 予想される注文に対応するために完全に自動化されています。これには、アーリーアダプターをサポートするために実施されている手動プロセスを自動化するための運用上のコミットメントが含まれます。

戦略： しないでください—少なくともすぐには 。ほとんどの場合、製品は発売前の予測よりもゆっくりと上昇します。販売量の増加よりも自動化を優先することは大きな間違いです。クライアントがカーテンの後ろを見ることがめったにないため、自動化はそれ以上のウィジェットを販売しませんが、より多くのウィジェットを販売することによる収益を認識することは、開発を拡大するためのレバレッジです。

マントラ あなたがそれを造れば、彼らは来るでしょう は標準ではなく例外です。発売前と発売後の両方で、パートナーシップ、販売報酬、バンドリング、サブスクリプションモデル、ソーシャルインタラクションなど、価値提案を強化し、販売とクライアントの行動を促進することに焦点を当てます。バックオフィスの自動化を追加する前に、販売速度を作成する5つの新しい方法を実装します。

外国為替リスクの種類

機能のパリティへの競争を避ける

通常のシナリオ：製品マネージャーは、機能的同等性を市場で競争力を持つための絶対的な最小値として扱います。

戦略： 勝者は、より多くの機能ではなく、より多くの価値を提供するために勝ちます 。問題は、これらの追加は多くの場合、すばやく追加できるが、購入者の決定を左右しない機能であるということです。熱心な製品チームは、競合他社にはない機能を追加することで違いを生み出しました。権利があれば、少ないほうが多いバリュープロポジション。

それぞれのレポートエンジンで処理された同じデータからパフォーマンスダッシュボードを作成している2つの分析会社について考えてみます。ある製品チームは、ビジネス分析プロバイダーの混雑した分野で市場シェアを争う一般的な視覚化パッケージを販売しています。もう1つは、同様の基盤となるテクノロジーを採用して、十分にサービスされていない市場のニーズに対応するセキュリティコンプライアンス検証製品を作成するP＆L計画です。

他の部門と連携する

通常のシナリオ：プロダクトマネージャーは開発プロセスに積極的に参加していますが、すべてを行うことはできません。マーケティング、法務、規制、運用、販売の各チームは、製品の成功への貢献について説明責任を負う必要があります。

戦略： 人々は彼らのために最善を尽くします 。プロダクトマネージャーは、財務結果に基づいて評価されます。他のチームは異なる目的を持っています。マーケティングチームは、立ち上げのタイムラインに沿ったコンテンツまたはソーシャルメディアキャンペーンを配信するように動機付けられる可能性があります。運用チームは、より少ないリソースでより多くのクライアントをサポートする方法を見つけるように駆り立てられる可能性があります。法務チームは、会社の評判を保護し、影響力のある販売を防ぐリスク回避ポリシーを推奨する場合があります。

ビジネスリーダーは、必要な結果を提供するために必要な調整とコラボレーションを獲得するために、プログラムの価値を拡張チームに絶え間なく伝道する必要があります。彼らは、予算承認をエスカレートし、リスク軽減戦略を開発し、十分に活用されていないリソースを再割り当てし、一般的に不履行の典型的な言い訳を支える反対意見を克服する意欲を示しながら、障害を理解する内部リーダーとかなりの時間を投資する必要があります。プロダクトマネージャーはすべてを行うことはできませんが、最終的には、個々のチームがサイロ化されているが相反する可能性のある目標の達成を推進している場合でも、プログラムの目標を確実に実現する責任があります。

無料トライアルを避ける

通常のシナリオ：ビジネスユーザーがこの素晴らしい製品を体験した場合、ほとんどは有料のサブスクライバーに変換されます。または、ユーザーが限定バージョンに慣れた場合、利用可能な場合は最終的にフル機能のサービスにサブスクライブします。

戦略：無料トライアルにより、フレンドリーなクライアントはプロトタイプを検証できますが、マーケットリーダーの作成に役立つことはめったにありません。。多くの場合、試験は開発と運用のリソースを消費し、収益への明確な道筋がありません。これは主に、ビジネスクライアントの調達プロセスとリスク評価プロセスが異なるため、試用条件の採用が困難になるためです。最悪の場合、無料トライアルは、あなたの製品が生産準備が整っていないことを競合他社にブロードキャストします。これは、競合他社があなたに対して販売するために積極的に使用するという事実です。

より良いオプションは、限られた数の明確に定義されたクライアントの問題を独自に解決する有料オファーを作成し、必要に応じて積極的なマーケティングと割引を組み合わせて、その市場サブセットを獲得することです。このアプローチでは、クライアントはあなたの契約条件に同意し（多くの場合、裁判では発生しません）、会社はソートリーダーとして位置付けられ、次のラウンドの機会の参照としてこれらの初期の勝利を活用できます。

同じ見込み客に90日間の無料トライアルを受け入れさせるよりも、最初の3か月間は100％割引でクライアントにサービスを販売する方がよいでしょう。

意味的には両方のオプションは似ているように見えますが、前者には大きなメリットがあります。「実際の」クライアントを報告でき、契約に署名したという理由だけで、有料サブスクライバーへのコンバージョンの可能性が10倍以上増加します。

より大きなものに焦点を当てる-より良いものが続く

「なぜ市場シェアが重要なのですか？」答えるのは難しい質問です。最終的に、将来の投資と拡大のための勢いを構築するために、優れた製品はクライアントがそれらを体験する必要があります。クライアントの獲得は、魔法や偶然では起こらない大変な作業です。より多くの人々に製品をより早く販売するための販売を獲得する方法を見つけることによって製品を大きくするために注がれる努力が多ければ多いほど、クライアントが本当に気にかけている方法でオファーをより良くするためのリソースを得る可能性が高くなります。