財務プロセス

動機付けのルール：失敗した販売インセンティブスキームの修正についての話

エグゼクティブサマリー

ビジネスにおいて販売インセンティブ制度が必要かどうかは疑問視されています。

アルフィーコーンは、1990年代初頭に、販売インセンティブスキームは、長期的な成功と矛盾するひねくれた短期主義を助長するため、失敗する運命にあると有名に述べました。
それでも、過去の従業員の行動が企業内の長期的な問題につながったときに、クローバックや訴訟の未遂の話題が定期的に見られるにもかかわらず、販売インセンティブスキーム、報酬、ボーナスは多くの組織の大きな部分を占めています。
営業担当者自身が最も流動的なタイプの労働者の1人であり、68％がいつでも新しい仕事を探しています。
一時性の見出しを超えて見ると、この統計は、最高のものが適切に報われておらず、闘争者がより良い支援を与えられていないため、これが明らかであることを示唆している可能性があります。

私の過去の会社の計画が失敗した理由

製品B2Bを販売した同社は、販売された製品の量に対して営業担当者に報酬を与える新しいスキームを導入しました。
計画は失敗でした。その間、収益は増加しましたが、会社の収益性はマイナスに転じました。 EBITDAの予測は、100万ユーロ増加し、20万ユーロの赤字になりました。
報酬の直線的な性質は、販売部門の目には価格が無関係になることを意味し、したがって製品は割引価格で販売されました。
製品部門自体にはインセンティブスキームがなかったため、より熱心な営業担当者からの価格設定要求にはほとんどあいまいでした。

修正方法

会社の場合、製品部門にマージンベースのインセンティブスキームを正しく導入することで、販売と製品の間に正しい「創造的な摩擦」が確実に発生しました。
効果的な販売インセンティブスキームには、3つの主要なパラメータグループが必要です。
- 特定のタスクと結果にのみ関連付けられています 従業員
- に結び付けられた 人々のグループ （部門など）
- に縛ら 会社の業績 （たとえば、EBITDA）
上記のように、個人、部門、および全社の3つの層全体にパーセンテージベースのインセンティブを実装することをお勧めします。
全社的なレベルでは、収益性などの単純な指標だけでは不十分な場合があります。たとえば、収益を生み出すメカニズムのない運用チームは、通常の日常業務からかけ離れているため、このような「前向きな」行動（コスト削減を超えて）を促進するのに苦労する可能性があります。
ソフトスキルはパフォーマンス指標として過小評価されており、360度フィードバックなどのプログラムが最近人気があります。これらの効果を高めるために、成績を正規化し、追跡頻度を増やして、ゲームでの成績を軽減することをお勧めします。
報酬（例：「今週の従業員」）が適切に告知され、心からの感謝の意を表す限り、製品の発売などの短期的なイニシアチブに金銭的要素を持たない報酬を導入することを恐れないでください。内部的に。

でクラシック 1990年代にHBRでAlfieKohnによって書かれた、ボーナスやコミッションなどの販売インセンティブスキームは、職場では成功できないと宣言されました。思考プロセスは、短期的に行動を変えるだけであり、主な目標は、持続可能な結果への長期的な取り組みではなく、報酬を獲得することです。

私は一般的にこれを真実だと考えていますが、この記事を通じて、販売インセンティブスキームの冗長性は、額面通りに受け取ることができないステートメントであることを信じ、実証します。人生のほとんどのもののように、状況は見た目ほど黒または白になることはありません。企業の世界がコーンのアドバイスに耳を貸さないという事実は、インセンティブプログラムが一部の組織で価値を促進することを意味します。そのため、このテーマに関心があるのは、そのようなイニシアチブを継続的に調整および改善する方法を検討することです。

私のキャリアを通して、私は販売インセンティブプログラムがビジネスの成長を加速する上で持つことができる力を目撃しました。この記事全体の実行例は、クロアチアでのビジネスでの私の経験からのものです。そこでは、不十分に構造化されたスキームのインスタンスとその後の再評価により、この記事の起源がわかりました。

いつでも、 68％営業担当者の多くは新しい仕事を探しています。それ自体が、営業担当者に報酬を与える必要があることを示しています。これは、最高の人の滞在を奨励するため、または他の人の失敗の可能性を減らすためです。

価値を破壊した報酬スキームの例

私が働いていた会社は、ユニットの販売収益を改善するために営業部隊を動機付けたいと考えていました（かなり標準的で典型的な要求）。ただし、その際、パフォーマンスを測定するための単純なパラメーターは、絶対販売数（販売台数）の1つだけに設定されています。実際、この測定値には、（ほとんどの状況で）次の理由から優れた主要業績評価指標を構成するすべてのものが含まれていました。

非常に具体的
簡単に測定可能
説明責任を配分できるように透過的
公正（現実的な目標を与えられた）
タイムリー（毎月の追跡による）

しかし、落とし穴がありました。この指標を営業部隊に割り当てる際、実際の価格の設定を担当する製品部門には、パフォーマンス指標として何も割り当てられませんでした。ちなみに、これは方程式の別の部分、つまりマージン、そしてその後の販売単位の収益性の大部分を管理する部門でした。

発生したのは、熟練した営業担当者が製品部門の担当者に適切と思われる価格を調整するように説得したことです。製品チームは誠実であり、要求されたときにデフォルトで必ずしも価格を変更する必要はありませんでしたが、多くの場合、変更しました。その結果、第9週にイニシアチブが開始された後、販売量（したがって収益）が急増しましたが、これは主に価格の下落の結果であり、その後営業損失が発生しました。下のグラフは、売上高と利益のそれぞれのパフォーマンスがどのように劇的に変化したかを示しています。

ボーナススキームイニシアチブによる売上高

販売インセンティブスキームの開始時の粗利益

営業担当者だけが具体的なインセンティブを持っていたため、会社の他のメンバーは、これらの目標に気づかなかったり、不可知論者だったりしました。これにより、顧客に通常価格で製品を購入するように説得するという実際の販売努力よりも、製品チームに価格を調整するように説得することに重点を置いた営業担当者など、行動の変化によるパフォーマンスの不均衡が生じました。

スキームがどのように修正されたか

もちろん、経営陣が計画通りに進んでいないことに気付くのにそれほど時間はかかりませんでした。多くがビジネススクールで教えられているように：

市場シェアは虚栄心であり、利益は正気ですが、それは私たちが現実に直面しているキャッシュフローです。

「リアリティ」は、このような高い販売台数で十分な収益を上げていないことに気付いたとき、すぐに私の会社に打撃を与えました。経費はより高くなり、現金危機が発生し始めました。

AWS認定に合格する方法

経営陣は、会社全体の目標が全体的かつ整合的ではなく、また期限が到来しているという単純な事実のために、営業担当者（販売量）に強く排他的に結び付けられた措置は会社の価値を破壊すると結論付けました（下の図を参照）バイナリ報酬スキームのオーバーライド効果に。

ボーナススキームが売上とEBITDAに与える影響

この問題を解決するために、経営陣は製品部門のパフォーマンス測定としてマージンを実装しました。これは、損失を引き起こしていた「火を消す」のに役立ちました。製品にはインセンティブ制度があり、販売量と絶対マージンの両方が増加することが確実でない限り、価格は変更されません。これにより、インセンティブスキーム全体がより洗練され、より良くなりました。販売と製品は一致してのみ機能し、短期的なトリックはどちらの側も譲りたくないゼロサムゲームにすぎません。

学んだ教訓

これらの2つの例は、組織内で報酬スキームを実装するための取り組みが単純ではなく、散発的に実行できないことを示しています。代わりに、効果的であるためには、スキームはすべての財務パラメータを考慮し、真の価値創造者となるために社内のすべてのチームおよび部門と相互接続する必要があります。場合によっては、会社の軌道から外れたエンティティでさえも考慮に入れる必要があります。たとえば、下流のサプライヤーや商業パートナー。

販売インセンティブプランを作成するときに、全員が会社の純利益を念頭に置いていることを確認する最も簡単な方法は、次のように言うことです。

さて、すべての人に純利益を目標としてもらいましょう。会社全体が望ましい結果を達成した場合にのみ、すべての人に報酬を与えます。

このアプローチは単純すぎて、企業全体の純利益とそれに影響を与えるパラメータを誰もが理解しているわけではないという厳しい現実のために機能しません。たとえば、私の例の営業担当者は、製品価格の複雑さとそれが収益に与える影響を理解および把握できませんでした。

それで、正しいアプローチは何ですか？

理想的な報酬スキームのマッピング

もちろん、私がすでに主張したように、報酬スキームで「理想的」なものはありません。しかし、他よりも優れているインセンティブスキームの種類があります。私は、特定の原則がどのように各関係者によって理解される対策を実施することができるかを示します。そして、それは会社の収益が彼らの仕事によって正しく扱われることを確実にするために漏斗します。

特定のタスクを実行する人は、それらのタスクの結果が組織のより広いコンテキスト内でどのように評価され、それらがボーナススキームにどのように関連しているかを理解する必要があります。このスキームでは、他の人が行っていること（同僚、他の部門、および会社全体）も考慮に入れ、最終的に会社の最終的な結果（EBITDA、総売上高、負債比率など）に関連付ける必要があります。

スキームには、次の3つの主要なパラメータグループが必要です。

その特定のタスクと結果に排他的に結び付けられています 従業員 -例：自社の販売実績
に結び付けられた 人々のグループ （部門、部門の枠を超えたチーム、または会社のその他のサブユニット、または部門が担当する特定の会社の目標）-例：部門の総売上高、または会社の総売上高
会社の業績— EBITDA、総売上高、負債比率などの会社の業績。

前に説明した状況から会社を取り上げて、次のような単純なビジネスであると仮定しましょう。

製品の調達、購入および/または製造、および最終的な市場価格の設定を担当する製品部門。
販売を担当する販売部門とその適切なツール（マーケティング予算やその他の販売インセンティブスキームなど）。

さらに、各部門には一定数の従業員からなるチームがあり、各部門は部門長によって管理されていると想定できます。

この場合、（私が説明した原則に従って）優れた販売インセンティブスキームは次のようになります。

角度4フォーム送信例

会社のチーム全体で効果的で調整されたパフォーマンス報酬スキームの例

もちろん、これは単純化された会社のスキームの単純化されたバージョンです。しかし、チーム全体が同じ方向に進むために重要な、上記で述べた原則が含まれています。

これで、販売に集中するのに十分な従業員がいることがわかり、収益面が最大化されます。一方で、経費を監視する部門長に加えて、マージンを確保することに焦点を当てたチーム全体が存在します。

さらに、このシステムにより、全員が会社の全体的な目標を認識し、一丸となってそれに向けて取り組むことができます。いずれにせよ、これは常に経営陣の目標であるはずですが、金銭的インセンティブを付けることで、これが常に従業員の心の前に残ることを保証します。

フォントはいくつありますか

それがどのように展開するか

私たちが議論している会社（およびシナリオ）で実装されたそのようなスキームの結果は、おそらく以下のチャートの表現のようになります。

さらに、特定の従業員および部門の目標を微調整するために、柔軟なパーセンテージを使用できます。このようにして、必要に応じて特定の従業員の焦点をより集中させることができます。

ボーナス制度を正しく実施した後の売上高

ボーナススキームを正しく実施した後の粗利益

正しく実装されたボーナススキームが売上とEBITDAに及ぼす影響

セールスインセンティブスキームにおけるやりがいのあるソフトスキル

必要に応じて、このスキームの複雑さを増すために、さらに多くのパラメーターを追加できます。これの欠点は、ジャンプするフープが多すぎると、複雑さが増すと従業員が理解しにくくなる可能性があるため、直感に反する可能性があることです。

しかし、もう1つのパラメーターを追加する場合は、ソフトスキルを測定するための要素を追加すると便利です。ソフトな目標をハードな数値に変換しようとするときに主観を回避することは難しいため、これの効果を最大化するために遵守する必要のあるいくつかの原則があります。

ソフトスキルを評価する最も一般的な方法は、上司から部下を評価することです。 360メソッド従うべき。後者は匿名性に加えてより多くの評価点がありますが、従業員の実際の仕事と従業員間の共謀の可能性についての知識が少ないために妥協することができます。いずれにせよ、報酬に比例して監視およびスケーリングすることを選択した特定の行動に成績を割り当てる必要があります。主観を減らすための鍵は次のとおりです。

成績を正規化する（さまざまな成績評価者用）
時間の経過とともに頻繁に成績を追跡する

そのようなデータがなければ、主観性を低下させることはできません。マネージャーは部下に成績を頻繁かつ熱心に追跡するように勧める必要があります。

アドホックメトリックとその影響および重要性

上で説明したように、通常の販売インセンティブスキームは通常、特定の期間に設定され、個別に追跡されます。それらは、月次、四半期、および年次のレポートに結び付けられる傾向があります（そしてそうすべきです）。毎週あまりにも。ただし、場合によっては、特に特定のレベルの従業員階層では、これらの期間が長くなりすぎて予測できなくなる可能性があります。少なくとも、一部のイニシアチブを迅速かつ短時間で実行する必要があり、効率的な方法がない場合があります。それを奨励するための現在のインセンティブスキーム。

短期的な策略であるインセンティブ指標を作成することは危険な場合がありますが（長期的な目標に影響を与える可能性があるため）、正しく実行すれば有益な場合もあります。

短期的なインセンティブイニシアチブを設定する際に従うべき原則は次のとおりです。

報酬と範囲は、通常の定期的な報酬の量よりもはるかに小さくする必要があります。その理由は、それでも実際の報酬をやる気にさせますが、減少させず、「2位」に降格させるためです。
タイミングが重要なので、それはかなり単純でなければなりません。複雑すぎるものは、効果的な方法で伝達するのが困難になります。
短期間で実行する必要があります（長持ちする必要がある場合は、より短い期間に分割します）。これにより、ネガティブな動作パターンが見られる場合（つまり、設定が間違っている場合）が可能になります。、簡単にキャンセルできます。

アドホックな対策をいつ適用するかの良い例は、新製品の発売です。発売の週に、すべての人に新製品に集中してもらいたいとしましょう。次に、その特定の製品の目標をその週だけに設定し、それを従業員に伝えることができます。報酬は非常に単純で、予算にそれほど厳しいものではありません。報酬は金銭に基づく必要さえありません。それは、特別な認識（トロフィーなど）の観点から象徴的であるか、その週とそのイベントのみ（今週の営業担当者など）に対して発行される可能性があります。

結論

適切なスキームを設定できるようにするには、主に専門家人事および/または財務の分野で。効果的な販売インセンティブスキームを設定するには、まず第一に、それが対象とする特定のビジネスに関する広範な知識が必要です。社内の各ポジションはかなりユニークであり、特に私たち全員が個人としてユニークであるため、その事実を考慮に入れて、会社の現実、スタッフの相互関係、および個人的な好みを反映する方法で数値に変換するように努める必要があります。