プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーパートII：状況分析

に 最後の記事 、成功した製品マネージャーとプロジェクトマネージャーが持つべきコアスキルと特性に焦点を当てました。具体的には、プロダクトマネージャー（PDM）が特定の製品の「CEO」として機能し、プロジェクトマネージャー（PJM）が「COO」として機能する方法を見てきました。それでは、組織がPDM、PJM、またはその両方のハイブリッドを必要とする状況について説明しましょう。

この分析は、ApeeScapeで「FutureofWork」を推進するために私たちが見たいくつかの重要な傾向にも対応しています。このような傾向には、テクノロジー企業の離職率の上昇、従来のアナログ業界のデジタル化、特定のチームの従業員がリモートで作業することが含まれます。

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プロダクトマネージャーが必要な状況：

製品のアイデア： 企業は、新製品の設計の初期段階でPDMを必要としています。 PDMは、チームが製品要件を完了して検証するように導き、最小実行可能製品（MVP）を構築できるようにします。この種の作業には、かなりの調査と検証が必要であり、アイデアが無効になることもあります。しかし、チームが製品開発フェーズに進む場合、通常、アイデアを検証したPDMが実行をリードする最良の候補者です。

製品開発： 要件が存在し、検証され、デモが作成され、会社は次のステップであるMVPの開発の準備ができています。 PDMは、実行を主導する責任があります。このような場合、企業は、チームを主導し、機能パートナーに影響を与え、コストと利益のトレードオフを評価した後、難しい決定を下す強力なスキルを備えたPDMを探す必要があります。

成熟した製品の保護者： 成熟した製品に対するスチュワードシップが関係する場合の目標は、製品の既存のユーザーベースを維持し、運用コストを削減し、ミスを回避することです。 PDMは、高い成長に拍車をかける必要はありませんが、一貫性を維持し、場合によっては、製品の巻き戻しに役立ちます。このような状況でのPDMには、強力な管理スキル、販売サポートの経験、および収益性を維持する方法の理解が必要です。

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デジタル製品への移行： これは、銀行や保険などの従来のアナログ業界に関連しています。これらの状況では、企業は消費者の要求に適応し、顧客を見つけ、関与し、サービスを提供するためのデジタルインターフェイスを開発する必要があります。このような場合、PDMは、既存のアナログ製品をデジタルコンテキストに変換するための責任を担います。製品のデジタルバージョンは、既存のバージョンに悪影響を与えるのではなく、顧客体験を補完および改善する必要があります。

プロジェクトマネージャーが必要な状況：

新製品の開発： これらのケースは、ほとんどの場合、結果がソフトウェア製品の配信であるデジタルプロジェクトです。このタイプのイニシアチブを推進するPJMは、チームを率いて、予算、時間、範囲内で最終製品を提供する責任があります。

市場への新製品： これらのプロジェクトは、技術的な製品の提供を超えた幅広いタスクを網羅しているという点で、上記のカテゴリとは異なります。たとえば、新製品の発売については、製品の配送、流通計画、マーケティングの発売、ベンダーパートナーシップ、および法的考慮事項がすべて対象となります。企業は、この仕事のために経験豊富なクロスファンクショナルPJMを必要としています。

ビジネストランスフォーメーション： 同社はコア機能を再設計する必要があります。ソリューションはあいまいで多面的ですが、通常、内部プロセスの変換とチームまたは組織の他の領域の再編成が含まれます。効率を高め、コストを節約し、利用可能な最高の人材を引き付けるために、特定のチームを社内から遠隔地に移行することも、PJMの範囲内に含まれます。

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M＆A後の統合： 大企業の合併は、範囲と期間が異なる一連の統合イニシアチブを開始します。これらのイニシアチブは、技術的（2つのシステムまたはソフトウェア製品の統合）または高度に非技術的（顧客サービスプロセスと組織の統合）の両方である可能性があります。これらのプロセスには、M＆Aと業界のバックグラウンドの両方を備えたPJMが必要です。

ハイブリッドが必要な状況：

1人の担当者がPDMとPJMの両方の役割を果たすことが理にかなっている場合があります。これらのシナリオは非常に具体的であり、両方のスキルセットを持つ優秀な人材はまれであり、高価です。

小さなチーム： チームの規模が小さい場合（6〜8人未満）、管理オーバーヘッド、コミュニケーションの摩擦、競合、および非効率性も小さくなります。このような場合、企業は通信を確保し、重要な情報を中継するためにフルタイムのPJMを必要としない場合があります。この場合、経験豊富な開発リーダーと組み合わせたプロジェクト管理スキルを備えたPDMで十分である可能性があります。

明確に定義された製品： 一部の製品コンセプトは明確に定義されており、増分反復と数回のアップグレードのみが必要です。チームに経験豊富なビジネスアナリストがいる場合、PDMなしで繁栄することができます。製品の経験がある程度あるPJMで十分です。

カスタムソリューション： 多くの場合、企業は製品自体を構築しているのではなく、1つのクライアント向けのカスタムソリューションを構築しています。企業は関連するIPを所有していない場合もあります。このような場合、会社はフルタイムのPDMを必要としない可能性があります。代わりに、プロジェクト期間中はフリーランスのPDMを雇うか、製品の経験があるPJMを雇うことができます。

予算制約： 特定のプロジェクトにPDMとPJMが必要であるにもかかわらず、企業は両方を採用する予算が不足している場合があります。このような場合、会社は、製品とプロジェクトの両方の経験が豊富で、長時間働く意欲のある人を探す必要があります。必要な追加の作業負荷を考えると、従業員がリモートで作業できるようにすることは会社にふさわしいかもしれません。在宅勤務とフレックスタイム制の両方が普及してきており、企業は困難な予算の制約を克服することができます。

次のチェックリスト表は、企業がPDM、PJM、またはその両方が必要かどうかをすばやく判断するのに役立ちます。

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プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーはどちらも、ソフトウェア製品の開発と提供に不可欠です。最高のPDMおよびPJMの才能は、義務付けられていることを実行するだけでなく、予期しない死角を見つけて修正します。重要なのは、組織が直面する課題を解決するための適切な人材を見つけることです。これは、フルタイム、フリーランス、およびリモートの従業員の組み合わせを使用して作業する新しいモデルを受け入れる場合に特に当てはまります。成功したリーダーは創造的に問題を解決し、PDMとPJMを新しい柔軟な方法で展開することによってますます解決しています。