財務プロセス

組織設計と最適化の原則：大不況からの教訓

エグゼクティブサマリー

組織設計と最適化

組織の設計と最適化は、組織のリソースを組み立て、調整し、活用して、定められた目標/目的を実現することとして定義されます。
これは、組織が自由に使用できるすべての関連する利用可能なリソースの高効率、高有効性、および高使用率のつながりに存在します。
組織設計プログラムを実装する企業は、通常、収益の増加、コストの削減、ひいては利益率の拡大という形でもたらされる重要な利益を実現し、さらに効果的かつ効率的な労働力を明確に観察します。

企業が最適化する必要があるのはなぜですか？

テクノロジーとグローバリゼーションの圧力。 企業は、急速に変化するテクノロジー、グローバリゼーション、そして非常に目の肥えた消費者を特徴とするダイナミックな環境で事業を行っています。最適化は、企業が先を行くために信頼できる効率と競争力の信頼できる推進力であることが長い間証明されています。
買収的成長。 M＆Aは長い間、グローバルな企業構造の中心でしたが、合併の16％だけが目標を達成します彼らの予測された時間で、そしてでケースの10％、新しい組織は価値が希薄です。ここでも、最適化戦略は、合併後の成功確率を向上させるための実証済みの信頼できるロードマップを提供します。
仕事の未来。 進行中の職場の変化は、地理的に分散した労働力と戦い、管理し、動機付けする必要があるマネージャーに新たな課題を提示しています。このような分散したグループを最適なコストとパフォーマンスで管理するには、構造化された慎重な再考が必要になります。専門分野としての組織設計に固有のプロセス。

組織の最適化はどの程度効果的ですか？

2006年後半、フォードモーターカンパニーの損失は127億ドルで、前年の19億ドルの利益から劇的に減少しました。 2010年までに、利益は66億ドルに回復し、2016年までに最大108億ドルになりました。
FordのCEOであるAlanMulallyは、組織設計と最適化の原則を適用することでこれを達成しました。これを巧みに適用すると、企業に同様の重要な利益がもたらされることがよくあります。
別の例として、2008年に、ベルギーを拠点とするInBevは、米国の巨人アンハイザーブッシュ（AB）の520億ドルの買収を完了しました。
InBevの堅牢最適化プログラムは、わずか3年で23億ドルの相乗効果を実現しました。は、当初の目標を完全に50％上回り、統合された事業体のマージンを5.6％改善しました（2008年の33.1％から2011年の39.3％へ）。

フォードモーターカンパニーの復活

2006年後半、フォードモーターカンパニー苦労していました。その年の損失驚異的な127億ドルで入ってきました。これは、前年の19億ドルの利益から劇的に減少しました。 4年後、利益は 66億ドル、その後に上昇 108億ドル信じられないことに、フォードの好転は、自動車業界に特に大きな打撃を与えた米国の大不況の中で起こりました。最も印象的なのは、フォードがその主要な逆転、最も近いライバルを手配することに苦しんでいる間、クライスラーとGMは、救済を交渉していた米国連邦政府と不良資産救済プログラム（TARP）。

httpライブストリーミング.tsファイルをダウンロードしてマージします

社長兼CEOが率いるフォードの復活アラン・ムラーリーは、の優れた現代的な例の1つです。組織の設計と最適化職場で。を通して構造化され、適切に順序付けられたオーバーホール、フォードの地域事業を単一のグローバル事業に統合し、重複とリソースの浪費を排除し、過剰で付加価値のないプラットフォームを縮小し、会社全体の目標の明確さを向上させました。その結果、新しい、単一の、より速く、より強力で、合理化された会社と戦略が、Mulallyによって吹き替えられました。ワンフォード。」

この記事は、基本的に、組織の設計と最適化についてです。それは、この分野の基本原則の紹介から始まり、その後、アラン・ムラーリーがフォードの運命の転換に巧みに使用した多くの概念とテーマの探求が続きます。最後に、グローバルな再構築スペシャリストとしての20年以上の経験に基づいて、最適化されていない組織を再構築するための実践的なハウツーガイドで締めくくります。

組織の最適化とは何ですか？

組織の最適化は、組織のリソースを調整および活用して、定められた目標/目的を実現することとして定義できます。組織の最適化は、組織が自由に使用できる、関連する現在利用可能なすべてのリソースの高効率、高有効性、および高使用率の交差点に存在します。

組織の最適化の軌跡

なぜ企業は組織の最適化に悩む必要があるのですか？

急速に変化する世界で先を行く。 まず、今日の企業は動的な環境で運営されています。極端な変動、急速に変化するテクノロジー、およびグローバリゼーションの期間によって中断された環境。これらの要因は、好みや好みが刻々と変化しているように見える、目の肥えたが気まぐれなグローバル消費者クラスによって管理するのがさらに難しくなっています。ただし、効果的に活用されている場合、組織の最適化は、企業がそれぞれの市場の力を先取りするために活用できる短期および長期の目標の信頼できる推進力であることが証明されています。

仕事の未来の到来。 第二に、歴史的な組織構造が進化しています。具体的には、進行中の職場の変化地理的に分散した労働力と戦い、管理し、動機付けする必要があるマネージャーに新たな課題を提示しています。これらの新しい構造には、リモートワーク（個人とグループの両方）の発生率の増加、企業によるパートタイムワークの使用の増加、臨時および契約社員モデルへの依存の高まりが含まれます。このような分散したグループを最適なコストとパフォーマンスの効率で管理することは、困難であり、今後も困難であり、組織設計を構造化して慎重に再考する必要があります。

戦略的優位性の達成。 異なる視点から企業の課題に取り組むと、比較的最適化された競合他社で構成されるアリーナでプレーする最適化されていない組織は、競争力が低下し、脆弱性が高まるリスクがあります。組織を最適化し、適切なスキルセットを採用して展開し、会社全体で目標を調整することにより、ビジネスは市場の予期しない変化に対応できるようになり、企業の優先事項に向けてより迅速かつ効果的に推進できるようになります。

買収成長戦略は長い間標準でした。 M＆Aは、有機的成長の当然の結果として、現時点では、グローバルな企業構造の中心的存在です。そして合併後の組織構造を正しくする多くの場合、文化、人事、優先順位、ワークフローを調整することが、企業結合の予測される相乗効果と価値の可能性を解き放つための鍵となります。

によると、理論に数字を追加するにはハーバードビジネスレビューの記事それは今度は大きく依存しますマッキンゼー・アンド・カンパニーによる調査。、合併のわずか16％が、スケジュールどおりにソフトとハードの目標を達成します。さらに、41％は予想よりも時間がかかり、10％の場合、新しい組織は付加的ではなく希薄化されています。ここでも、組織の最適化に関する慎重な戦略は、より大きな成功のための実証済みの信頼できるロードマップを提供します。

ケーススタディ：InBevによるAnheuser-Buschの買収

2008年、ベルギーを拠点とするInBevは、米国の巨人アンハイザーブッシュの520億ドルの買収を完了しました。買収の時点で、アンハイザーブッシュは、48％のシェアで米国市場を支配していましたが、インベブは、世界最大の醸造業者の1つであるにもかかわらず、米国で適度なシェアを持ち、国内生産能力はありませんでした。

ザ・企業結合により、最初の3年間で15億ドルのコストシナジーが達成されると予測されました ;しかし、2011年までに、新たに結成されたAnheuser-Busch InBevは、23億ドルの相乗効果を報告しました。これは、当初の予測よりも50％大きいだけでした。同じ期間に、マージンは33％から39％に600ベーシスポイント拡大しました。

Anheuser-Busch InBevの成功の鍵は、次の3つの要因でした。

1つ目は、すべての冗長性を排除することによる効率の向上に絶え間なく焦点を当てることでした。これは両社の調達、エンジニアリング、ロジスティクス、およびR＆Dの統合と合理化分割は1つになりましたが、すぐに、ベストプラクティスと効率的なプロセスに関する組織全体での意図的な知識の伝達が行われました。結果は 1年以内に10億ドルのコスト削減スループットの向上。
2つ目は、CEOのCarlosBritoの「 1つの会社、1つの文化自己満足を容認しなかった」ポリシーは、ゼロベースの予算編成慣行、個人の説明責任を強制し、最高レベルの個人および企業の誠実さを植え付けました。この文化はまた、グローバルに分散したリーダーに、ローカルレベルで迅速かつ孤立して意思決定を行う能力をもたらしました。これにより、企業は大規模でも地域およびローカルの顧客の近くにとどまり、彼らの要望やニーズに迅速に対応できるようになりました。、および設定。
3番目は実装強度。カルロス・ビルトとインベブの使い古された実践統合に妥協はありません業績の悪いブランド（ペローニビールとグロールシュビールを含む）の排除、大規模な一時解雇（合計6,000で発生）、およびサプライヤーの統合をすべて記録的な速さで推進しました。統合は、合併前の統合計画の一部としてスクリプト化された最後のすべての「i」と「t」が点在し、交差するまで完了しませんでした。

最適化プロセスを通じて、 ABInBevは劇的なコスト削減を実現しました期間中。 2008年の間（買収年）および 2011 、見た：

販売およびマーケティング費用は、収益の割合として15.9％から13.2％に減少しました。
流通費は、売上高の11.5％から8.5％に減少しました。
管理コストは、収益の割合として、6.2％から5.2％に減少しました。

統合の罠

の誤謬統合トラップは、M＆Aが価値を迅速に生み出したり、より低いリスクで成長を達成したりするための確実な方法であると誤って想定しているものです。この罠を避けるために、統合された組織を最適化するための早期の構造化された勤勉な作業を行う必要があります。これは、最初に両社を重複、無駄、および機能のギャップの領域を特定する目的に詳細にマッピングしてから、重複と無駄の領域を排除し、機能のギャップの効果的なソリューションを設計することによって行われます。

次に、買収マネージャーは、両方の組織全体のすべての重要なプロセスとワークフローをマッピングして完全に理解してから、それらの標準化と統合に熱心に取り組む必要があります。最後に、生き残った人員は、事後的に、共通の統一された目標を策定し、すべてのレベルで賛同を求め、それらを達成するために執拗に実行する必要があります。

最適化された組織

リストラの理論家や実務家によると、組織を最適化するには、私が吹き替えた4つの主要な分野に焦点を当てる必要があります要素：（1）プロセスの再設計。（2）構造化された労働力開発。（3）役割の明確さの向上。（4）透明性のある目標設定。各要素は個別に実行でき、実行されることがよくあります。ただし、4つは相互依存する集合体として指数関数的に機能し、最適なパフォーマンスを推進できる完全に一致したシステムを作成します。それぞれのより完全な理解は次のとおりです。

プロセスの再設計。 組織の最適化のこの最初の要素には、既存のワークフローを再定義および再合理化して、より効果的で効率的な組織を生み出すことが含まれます。これは、会社が利用するすべての基本的なプロセスとタスクについて、次の質問をすることによって最も効果的に達成されます。 この与えられた、または再設計されたプロセスは、お客様にどのようなメリットをもたらしますか？」 質問と回答を繰り返し、ひたむきに作業して、回答が不透明または否定的なタスクを排除することで、貴重な時間とリソースを浪費するミッションクリティカルではないタスクを迅速に排除します。

従来のプロセスフロー

新しいプロセスフロー

さらに重要なことに、このプロセスは、組織内の次の主要な運用領域に系統的に適用する必要があります。（1）コスト。（2）製品/サービスの品質。（3）プロセス効率; （4）配信または実行の速度。

労働力開発。 組織全体の最適化にとって最も基本的ではありますが、労働力開発の要素は4つの重点分野の中で最も困難です。労働力開発は、適切なスキルを適切な戦略的優先順位に一致させることを目指しており、適切なコストでそれを実現しようとしています。適切なスキルを持たない、またはスキルが企業の優先事項と一致していない従業員は、再訓練するか、再構築された組織の付加価値メンバーとして個人的に進化する必要があります…またはリスク分離。

私の経験では、労働力開発に取り組むための信頼できる一連のステップは次のとおりです。まず、コンピテンシー評価 -つまり、組織、ユニット、またはチームをその目標に向けて推進するために必要な、固有および/または適切なスキルと行動を特定するためのツール。次に、これらのスキルと行動は、組織全体での補完的で代替可能な機能の可用性と雇用主のニーズの両方を背景に評価する必要があります。

この時点で、クラス最高の結果、最適化された保持、および最大の費用対効果を得るために、従業員の能力を向上させる計画を策定して実装することができます。コンピテンシー評価プロセスが開発され、広く実装されると、組織全体で成功行動と望ましい結果を開発および推進するために日常的に使用される継続的なツールになるはずです。

労働力開発プロセス

役割の明確さ： タイトルが示すように、役割の明確さは、最初に各従業員が会社の優先事項について明確である場合に最適化されます。第二に、それを達成する上での彼/彼女のユニットの役割。そして第三に、彼/彼女のタスクとそれに対する実行責任について。これには、期待、成果、タイムライン、成功指標、および行動の明確な理解が含まれます。役割を明確にすることで、組織は通常、個人および集団の有効性が大幅に向上し、副次的なメリットとして、パフォーマンスをより適切に測定してインセンティブを与えることができます。

役割の明確さは、以下に従って実行することで導き出すことができます。

役割の説明、責任、およびスキル評価パラメーターの定義と伝達。
成功を構成するものの明確な文書化とコミュニケーションを通じて説明責任のルールを確立する。
より壮大な企業目標に沿って、また特定のタイムラインを設定して、個人またはグループ/ユニットに明確な目標を設定する。そして
これらの3つの習慣の継続的な実践、コミュニケーション、および強化。

目標の設定： 最後の重要な重点分野は、シンプルで明確で達成可能な目標を設定し、それに応じて個人とユニットを調整することです。これを達成するにあたり、レベルや役職に関係なく、各従業員の役割が組織の目標の達成をどのようにサポートするかを示す視覚的なロードマップを設計することは、同等ではないことがわかりました。さらに優れており、役割の明確化と同様に、これらのロードマップは、適切に適用された場合、有用な動機付けツールとしても機能します。

上記にもかかわらず、目標の調整は、業界が「ゴールカスケード。目標カスケードは、最初に最高レベルの企業目標を設定し、次に組織構造をたどって、部門、部門、チーム、そして最後に個人とその目標がひたむきにサポートされるようにすることで達成されます。

目標カスケードには、次のような複数の組織上の利点があります。

すべての従業員が同じ方向に運転していることを確認し、彼らの努力は企業のリーダーが最も重要と指定した活動に集中しています。
各レベルのグループ全体で各従業員に与えられたチーム間の連携とチームワークを促進することは、広く同じ優先順位に向かって進んでいます。

間違いなく、トップダウンの目標カスケードは、戦略的優先事項が確実に満たされるようにするために必要な企業インフラストラクチャを作成します。ただし、組織が厳格になりすぎないように努力し、代わりに、特定の従業員が上記の管理レベルに直接または即座に追加されない目標を追求しようとするある程度の自由度を許容することが重要です。

目標設定カスケード

最適化モデルにおける組織構造の役割

簡単に言えば、組織構造は企業内の説明責任と権限を決定します。構造が最適化の実装戦略をサポートするように設計されていない場合、成功の確率は大幅に低下します。これは、日常業務が関係している場合にはさらに当てはまり、組織がある文化や一連の行動、インセンティブ、測定パターンから別の文化や測定パターンに移行しようとしている場合に最も重要です。

非公式組織を過小評価することの影響

悪いシステムは毎回良い人を打ち負かします。 – W.エドワーズデミング

正式な構造は重要ですが、リーダーが決して無視してはならないのは私の経験です非公式の組織それはその中に住んでいます。インフォーマル組織は、人々が実際にどのように働き、互いに社交するかを支配する連動する社会構造であり、少なくともフォーマルと同じくらい強力です。ことわざのウォータークーラーは、20世紀の典型的なアメリカ企業の非公式組織を象徴するものであり、すぐに忘れられることはありません。

企業内の非公式な組織を解体し、理解し、活用する能力は、変化をうまく拡散させるための重要な要素になる可能性があります。具体的には、これらの構造は、リーダーが組織の行動の変化を促進したり、新しいイニシエーターの賛同を求めたりするために活用できる効果的なバックチャネルとして存在する可能性があります。大きな変更が実施されると、リーダーは非公式の組織の活動を妨害したり敵にしたりしないように注意する必要があることに注意してください。システムは常に自己保護と自己強化を行い、多くの場合、内部の体質や生存への脅威と見なすエイリアンエージェントを激しく追い出します。

最終的に、企業のリーダーは、組織の有効性を評価するために次の質問をし、またこれらの質問を使用して再編成が適切かどうかを判断する場合があります。

私たちはお客様に最高のサービスを提供するように組織されていますか？
私たちは戦略的目標を達成するために組織されていますか？
私たちの内部リソースは、コアコンピタンスを活用する付加価値のある活動に焦点を合わせていますか？

持続可能な最適化プログラムの構築

最適化プログラムを構築するための最初のルールは、それを、深く構造的な問題である可能性が高いものに対する1回限りの短期的な修正と見なしてはならないということです。単一の最適化の取り組みから有意義なメリットを実現できますが、適切な習慣が組織のDNAの一部になると、長期的には真のメリットがさらに高まります。したがって、継続的な最適化を受け入れ、実施し、自己伝播する文化を発展させることは、継続的な成功の基本です。

私の経験では、最適化と効率化の文化を構築するには、次の手順に従う必要があります。まず、組織全体で、つまり、最も若いリソースから最も上級のエグゼクティブまで、特に企業の影響力者の間で賛同を募ります。次に、組織が文化をうまく移行するために必要な新しい行動要件を確立し、明確に伝えます。第三に、組織全体でこれらの行動を積極的に奨励します。第4に、これはあなたの中で最も野心的で熟練した人のためのものであり、すべてのレベルでエンゲージメントをゲーミフィケーションするための短期から中期の課題を確立します。そして最後に、この新しい文化と習慣の実践を、その習慣が組織の一部になるまで実施し続けます。

以下は、最適化された成功文化に不可欠な主要な属性です。

優れたデータベース設計には含まれていません

オープンで透明性のある知識の共有： オープン性は信頼を構築し、従業員間のコラボレーションと理解を高めます。
コラボレーションとチームワーク： 知識の共有と密接に関連しているコラボレーションは、効果を最適化し、リソースの変更されていないベース全体で結果を最適化します。
上から下へのコストとリソースへの配慮： 常にコストの改善を求めることで、会社の利益率が向上し、結果を促進するために、追加の人事、文化の変化、インフラストラクチャにさらに再投資するためのより多くの財源が生まれます。
変化への開放性と傾向： 通常、達成するのが最も難しいのは、個人レベルと集団レベルの両方で変化を受け入れる文化が、最適化のより壮大な文化に不可欠です。

リーダーシップチャレンジ

最適化された組織の構築人的資源を超えたリーダーシップの課題です。組織の最適化プログラムの実装は、本質的に従業員に新しい、多くの場合不快な方法で行動することを強いることを考えると、破壊的であり、多くの場合リスクがあります。したがって、不快感。

ただし、成功した場合、組織の設計と最適化は、非効率性と非効率性の排除、マージンの改善、顧客体験の改善など、変革をもたらす短期的および長期的な見返りの可能性を秘めています。 AlanMulallyのFordやCarlosBritoのAnheuser-BuschInBevの場合のように、新しい文化が定着すると、システムはしばしば自立し、自己管理し、自己増殖し、今後何年にもわたって配当を支払います。

基本を理解する

組織設計の6つの要素は何ですか？

組織設計は、組織の構造をその上位の目的に合わせる慣行です。そのプロセスは、次の6つの要素に基づいています。（1）作業の専門化。（2）部門化。（3）指揮系統; （4）制御スパン。（5）中央集権化と地方分権化。（6）形式化。

さまざまな種類の組織構造は何ですか？

4種類の組織構造：（1）機能：チームは日常のタスク/機能に基づいて編成されます。（2）部門：多様でありながら補完的なスキルを持つバランスの取れたチーム。（3）マトリックス：機能とプロジェクトの両方によって組み立てられたチーム。（4）プロジェクト：チームは、特定のプロジェクトに取り組むために必要なスキルによって組み立てられます。