財務プロセス

プライベートエクイティ承継計画：すべきこととすべきでないこと

エグゼクティブサマリー

民間資本承継計画：事業ポートフォリオ

PE企業の保険。 プライベートエクイティの会長であるポールブレナンがOnAppを支援したように、ハイライト、 '後継者育成計画は、ビジネスだけでなく、潜在的な購入者にとっても有益です。既存の機器の価値をサポートするのは保険です。買収者が後継者計画なしで事業に参入した場合、実際にはIPのみを購入します。
「購入して変換する」モデル。 今日のPE企業は、単に購入して販売したり、ポートフォリオ企業を購入して保持したりするだけではありません。それどころか、彼らは購入して変身します。歴史的に、PE企業は、データ収集および数削減機能を通じてポートフォリオ企業に付加価値を提供してきました。しかし、今日の価値の創造にはさらに多くのことが必要です。 50％以上企業の価値は無形資産に起因する可能性があります。
予期しないCEOの交代は一般的であり、悲惨な結果を招く可能性があります。 半分以上ポートフォリオ企業のCEOの離職率は計画外です。調査によると、CEOの73％が投資サイクル中に交代する可能性が高く、58％が2年以内に交代する可能性があります。 CEOの交代は投資家にとってコストがかかる-予期しないCEOの交代は、内部収益率を低下させる可能性がある 46％の時間また、インスタンスの82％で待機時間が長くなっています。

ポートフォリオ会社のプライベートエクイティ承継計画に参加しないでください

信頼性や経験のみに基づいて経営陣を雇わないでください。 経験は過大評価される可能性があります。これにより、多くの才能のある候補者をすばやく排除したり、新会社に適さない戦略的な演劇をリサイクルする傾向のある候補者を提供したりできます。 PE企業は、アイビーリーグの学位を持たず、キャリアにおいてより珍しい道を歩んできた「非伝統的な」候補者を採用することにオープンである必要があります。を含むソフトスキル信憑性、チームワーク、行動への偏見、そして回復力も重要です。
優れたCEO候補者のホストを維持するようにしてください。 インセンティブを調整し、経営陣をサポートすることは常に重要ですが、PE企業はそれらを新しい人と交換しなければならない可能性にも備える必要があります。経験豊富なPE企業は、経験豊富なエグゼクティブのプールを維持し、管理職務を遂行することを信頼できることにより、決定的な行動の潜在的な必要性を予測しています。

ポートフォリオ会社のプライベートエクイティ承継計画で何をすべきか

経営幹部を超えてください。 マルチレベルの継承マップを持たない企業は、テクノロジーや業界の変化に関しては、必然的に俊敏性が低下します。ビジネスの売却が1人または2人のリーダーに依存している場合、バイヤーはビジネスの経済的将来に警戒し、ありますそんなにお金を払った。
採用時にソフトスキルを厳密に評価します。 多くの場合、評価するのが最も難しいスキルが最も重要であるように見えます。調査対象の企業ポートフォリオの幹部のうち、 67％リーダーシップスキルは彼らが最高レベルで実行することを可能にする一方で、46％は戦略的思考に同様の重要性を与えると言います。明らかに、PE企業がCEOの評価に次のような代替アプローチをとることが重要です。独立した第三者による評価。これら評価の種類彼らはしばしば面接を行動および心理測定テストと組み合わせます。
リーダーシップキャピタルパートナー（LCP）の採用を検討してください。 今日 PE企業の半数以上現在、リーダーシップ資本家パートナー（LCP）を採用しています。助けて PE企業は、潜在的なターゲットのリーダーシップと文化についてデータ主導の評価を実施します。事業が買収されると、LCPは変革を促進します。 LCPはまた、ダイベストメント交渉にも関与することが多く、有利な価格を達成するためのリーダーシップと文化を強調しています。
潜在的なミスアライメントを積極的に回避するための期待を設定します。 ポートフォリオ企業のリーダーであることは、PE業界に多くの固有の課題を提示します。プライベートエクイティファームの場合、意見の不一致の共通点を理解することで、両当事者の生産性が向上し、計画外のリーダーシップの撤退を回避できる可能性があります。 PE回答者の78％ペースの変化が対立の原因の1つであり、パフォーマンス目標が2番目に論争の的となっていることを示しました（回答者の50％）。接触の頻度についての期待にもギャップがあります。 PEの回答者のわずか3％が月例会議に満足していると答え、CEOの31％がそれを好んでいました。また、PE投資家の33％は、1日を通して可用性を期待していましたが、CEOの14％だけが同意しました。

プライベートエクイティ会社の後継者育成

プライベートエクイティファーム自体は、後継者育成の重要性を免れません。限られたクライアントとパートナー、その資金は一般的に資金に閉じ込められています 10年以上、彼らはその瞬間に誰が彼らのお金を管理するのか心配しています。のみ PEファンドの12％それは10年以内に終了し、PEファンドの平均期間は13年です。
ザ・ Thelander-Pitchbook2015投資会社調査 160のPE企業を含む調査対象の446の米国投資企業の47％が後継者計画を実施していないことがわかりました。しかし、2016年4月、ベインキャピタルは4人の幹部を昇進させました。 2つは共同管理パートナーに、他の2つは共同議長になります。 2017年7月、KKR＆Co。は、73歳の創設者の下で共同議長と共同議長に40代の2人の幹部を任命しました。
A 2016年調査 2,500人を超えるグローバル投資家のうち、チームの構成と組織の安定性が、将来のパフォーマンスを予測するために信頼した圧倒的な指標であることが明らかになりました。
次世代のリーダーへのインセンティブを維持します。 なので Preqinレポートノート政党の参加に応じて経済構造とインセンティブが割り当てられるようにすることが重要です。主要なパートナーの参加が減少するにつれて、彼らはまた、基金と協会への彼らの経済的利益を喜んで減少させなければなりません。これを行う1つの方法は、キャリーまたは、ファンドの新しい管理会社を設立します。これにより、主要なパートナーは所有権を減らすことができます。
評価は、後継者育成計画の基礎として役立つ必要があります。 包括的で効果的な後継者育成計画には、将来の収入がどのように配分されるかを決定するのに役立つ正確な評価が必要です。その重要性と潜在的な主観性のために、多くの企業は客観的な第三者の評価スペシャリストを雇うことを選択します

前書き

投資家の熱意が高まっている間、資本の洪水に貢献しています（歴史的な3兆ドル過去5年間）、プライベートエクイティ業界は、PE企業間の競争の激化に直面し、倍数を記録し、その他の要因彼らが魅力的な利益を生み出すことを困難にしている。覚えておくべきことの1つは、特にポートフォリオ企業のCEOの交代が 73％の割合リードタイムが長くなり、返品が減少することが示されています。後継者育成計画は、あらゆるビジネスの継続性と持続可能性にとって間違いなく重要ですが、プライベートエクイティ業界の人々にとってはさらに真実である可能性があります。

サーチファンドとは

この記事では、後継者育成計画を定義し、ポートフォリオ企業（CEOレベルを超えて）の後継者育成計画で回避するためのベストプラクティスと間違いを検証します。また、プライベートエクイティファーム自体の中での後継者育成計画についても調査します。これは、PEファームが行ってきたことです。異常に積極的最近の対立について。

プライベートエクイティポートフォリオ会社の後継者計画とは何ですか？

ポートフォリオ会社の後継者育成

未公開株後継者育成会社の才能を維持し、既存のリーダーシップが去った場合にスムーズな移行を確実にすることに焦点を当てています。プロセスが単に含まれると信じている人もいますが経営幹部を交換してください他の人は、それが才能が開発され、配置されるマルチレベルの努力であると信じています。プライベートエクイティに支えられたOnAppの社長であるPaulBrennanが言うように特徴、「後継者育成計画は、会社にとってだけでなく、潜在的な購入者にとっても有益です。既存の機器の価値をサポートするのは保険です。買収者が後継者計画なしで事業に参入した場合、彼らは実際にはIPを購入しているだけです。」

プライベートエクイティは長い間、基本的な前提に基づいていました。PE企業はポートフォリオのためにビジネスを購入し、促進します。急速なパフォーマンスの向上、そしてそれらを販売します。理想的には、買収した会社は当初の購入価格から評価額を引き上げ、したがって収益性の高いアウトレットを作成します PE企業の場合、通常は 4〜7年。しかし、最近のようにハーバードビジネスレビューレポート、今日のPE企業は単に売買するために購入しません。それどころか、彼らは購入して変身します。「購入して変換」モデルを使用、「財務規律はイベントではなく、パターンです。戦略の明確さは方向性ではありませんが、コミットメント、オペレーショナルエクセレンスはツールではなく、考え方です。」この進化に照らして、才能のアプローチまた適応する必要があります。歴史的に、PE企業は、データ収集および数削減機能を通じてポートフォリオ企業に付加価値を提供してきました。しかし、今日の価値の創造にはさらに多くのことが必要です。 50％以上企業の価値の高さは、ブランドやリーダーシップ資本などの無形資産に起因する可能性があります。

プライベートエクイティの承継計画は、ポートフォリオ企業にとって特に重要です。彼らのリーダーはプライベートエクイティ業界に固有の課題に直面しているからです。 PE企業の観点からは、問題は既存のリーダーシップが「十分に優れている」かどうかではありません。むしろ、課題は目的に適した管理を特定します。戦略はPEの所有下で絶えず変化するため、成功に必要な機能も変化します。したがって、PE企業はリーダーシップに柔軟性を見出し、リーダーシップから大きく逸脱してはなりません。価値創造計画。そして、リーダーシップは、PEパートナーと協力することの要求を本当に受け入れ、理解する必要があります。つまり、より多くのプレッシャー、ペースの速いタイムライン、そしてもはや意味をなさない「聖なる牛」やレガシービジネス慣行に対する許容度の低下です。

予期しないCEOの交代は一般的であり、悲惨な結果を招く可能性があります

AlixPartnersによると 2017年の調査 53社のPE企業と63社のポートフォリオ企業のうち、ポートフォリオ企業のCEOの離職率の半分以上が計画外であるため、リードタイムが長くなり、収益が低下します。調査によると、CEOの73％が投資サイクル中に交代する可能性が高く、58％が2年以内に交代する可能性があります。おそらく当然のことながら、CEOの交代は投資家にとってコストがかかります-予期しないCEOの交代は、内部収益率を低下させる可能性があります 46％の時間また、インスタンスの82％で待機時間が長くなっています。

会社の好み：新しい買収のためにCEOを維持または交代させる

C ++をコーディングする場所

A ベインの研究同様に、PE企業はポートフォリオ企業のCEOのほぼ半数を変更し、それらのインシデントの60％は計画外であることが判明しました。さらに悪いことに、これらのCEOのほとんどは、PEの所有権の最初の年が終わるまで交代しませんでしたが、この最初の年は「勢いをつける機会」です。

したがって、後継者育成一番上にある必要があります PE企業のリストから。優先順位を付けることで、購入者の信頼を確立し、計画外のリーダーシップの変更が生産性、士気、収益に与える可能性のある悪影響を制限できます。次のセクションでは、ポートフォリオ企業のプライベートエクイティ承継計画で回避すべきいくつかのベストプラクティスと間違いについて詳しく説明します。

ポートフォリオ会社のプライベートエクイティ承継計画は必要ありません

信頼性や経験のみに基づいて経営陣を雇わないでください

経験は過大評価される可能性があります。もちろん快適さがあります手付かずの資格を持つ人を雇うことで、しかしこれは多くの才能のある候補者やパフォーマンス志向の候補者をすぐに排除して、新会社に適切に調整されていない戦略ゲームをリサイクルすることができます。に従いエグゼクティブサーチ会社DHRインターナショナルが実施した調査、「過去の成果と現在の課題がリンゴとリンゴの比較になることはめったにありません。」 PE企業は、アイビーリーグの学位を持たず、キャリアにおいてより珍しい道を歩んできた「非伝統的な」候補者を採用することにオープンである必要があります。を含むソフトスキル、信憑性、チームワーク、行動への素因、回復力も重要です。

実際、最高のマネージャーは、7年以内に退職するという目標にもかかわらず、従業員の成長を高く評価しています。 PEが所有する最高のポートフォリオ企業のCEOは、人材の採用と育成の両方を重視しています。さらに、この期間中に開発が最も大きな影響を与える従業員に焦点を当てています。

安定した多数のCEO候補者の維持をやめないでください

インセンティブを調整し、管理チームをサポートすることは常に重要ですが、 PE企業また、新しい人と交換しなければならない可能性に備えておく必要があります。 CEOの交代の遅れイライラすることができます会社の成功と最終的な評価。したがって、経験豊富なPE企業は、経験豊富なエグゼクティブのプールを任務に置き、管理職務を遂行することを信頼できる人を確保することにより、決定的な行動の潜在的な必要性を予測しています。彼らは、価値創造計画の重要な要素に対してCEOとその中尉を正直に評価し、買収後すぐに必要な変更を加えます。

ポートフォリオ会社のプライベートエクイティ承継計画を行う

経営幹部を超えて

ほとんどの企業は、すべてのレベルに影響を与える必要がある場合にのみ、経営陣の後継者計画に焦点を合わせています。上級管理職の誰かが退職し、下のレベルがエスカレートできない場合、問題が発生します。すでに会社に精通している内部リソースを持っていることははるかに価値がある外部から採用し、それらを増やす。マルチレベルの継承ロードマップを持たない企業は、テクノロジーや業界の変化に関しては、必然的に俊敏性が低下します。事業の売却が1人または2人のリーダーのみに依存している場合、バイヤーは会社の財務上の将来に警戒し、おそらくそうではないその分を支払う

採用時にソフトスキルを厳密に評価する

リーダーの採用に関しては、特定の特性を評価する方が簡単です。この例は、経済的洞察力です。の中に AlixPartnersサーベイ2017 、PE回答者の90％は、財務ビジョンを評価する能力に自信を持っており、同様の割合で、販売およびマーケティングスキルを評価する能力に自信を持っています。一方、 35％と28％彼らは、リーダーシップスキルと戦略的思考をそれぞれ評価することは難しいと感じています。

残念ながら、評価するのが最も難しいスキルが最も重要であるように思われます。調査対象の企業ポートフォリオの幹部のうち、 67％リーダーシップスキルは彼らが最高レベルで実行することを可能にする一方で、46％は戦略的思考に同様の重要性を与えると言います。明らかに、PE企業がCEO評価に次のような代替アプローチを採用することが重要です。独立した第三者による評価。これらのタイプの評価彼らはしばしば面接を行動および心理測定テストと組み合わせます。一部には、元幹部、顧客、またはサプライヤーからの対象企業の評判や認識の評価も含まれています。

AfterEffectsで解説動画を作成する方法

ミスアラインメント：PE企業が評価するのが最も難しいCEOの能力は、ハイパフォーマンスにとっても最も重要です

リーダーシップキャピタルパートナー（LCP）の採用を検討してください

今日 PE企業の半数以上彼らは現在、どの企業を買収するかについての決定に影響を与えるリーダーシップ資本パートナー（LCP）を採用しています。リーダーシップ資本分析は長い間デューデリジェンスの構成要素でしたが、LCPは今助けて PE企業は、分析を自分で行う場合でも、外部コンサルタントを管理する場合でも、潜在的なターゲットのリーダーシップと文化についてデータに基づいた評価を行います。

事業が買収されると、LCPは変革を促進します。これには、コスト削減策や財務リストラとは対照的に、組織文化、プロセス、人材の根本的な変化が必要です。たとえば、LCPはリーダーシップと文化を毎年監査し、管理チームの優先行動を特定します。また、プライベートエクイティ業界がより「不動産開発者」アプローチに移行するにつれて、LCPは会社全体でベストプラクティスを共有し、組織の革新を促進し、最高人事責任者（CHRO）の雇用などのタスクに関する洞察を提供します。

LCPは、ダイベストメントの会話にも関与することが多く、有利な価格設定を実現するためのリーダーシップと文化を強調しています。 LCPは多くの場合、調査結果を使用して、購入後も良好な財務結果が続くという購入者の信頼を植え付けます。

潜在的なミスアライメントを積極的に回避するための期待を設定する

ポートフォリオ企業のリーダーであることは、PE業界に多くの固有の課題を提示します。彼らは企業とその投資家に対応し、短期間で変革の効率を達成することが期待されます（2017年の保有期間の中央値は 5年）。 S＆P500企業の平均CEO在職期間は 10年、これはポートフォリオ企業のリーダーシップには当てはまりません。したがって、プライベート・エクイティ・ファームにとって、意見の相違の共通点を理解することは、両当事者が生産性を向上させ、計画外のリーダーシップの離脱を回避するのに役立つ可能性があります。 PE回答者の78％ペースの変化が対立の原因の1つであり、パフォーマンス目標が2番目に論争の的となっていることを示しました（回答者の50％これに問題がありました）。

接触の頻度についての期待にもギャップがあります。ポートフォリオ企業のCEOの可用性について尋ねられたとき、PEの回答者のわずか3％が毎月の会議に満足していると答え、CEOの31％がそれらを好んでいました。また、PE投資家の33％は、1日を通して可用性を期待していましたが、CEOの14％だけが同意しました。このような明白な違いは、投資サイクルの早い段階でこれらの期待に明確さと整合性を確立することが重要であることを示しています。

不和ボットを取得する方法

優先会議のケイデンス-PE会社とポートフォリオ会社のCEOの間の理想的な連絡頻度はどれくらいですか？

プライベートエクイティ会社の後継者育成

民間資本企業自体は、後継者育成の重要性に影響を受けません。限られた顧客とパートナー、含まれています年金制度やその他の機関。通常、その資金は基金に閉じ込められています。 10年以上、彼らは当然のことながら、その時点で誰が自分のお金を管理するかについて心配しています。シングル PEファンドの12％それらは10年以内に終了します。パリコの調査によると、体育基金の平均期間は13年です。連続する資金は、多くの場合、1つずつ調達され、同じレガシー交渉者によって閉鎖されることがよくあります。 Blackstone、Carlyle、KKRなどの大規模なPE企業の創設者の多くは、現在70年代と80年代に入っているため、これらの問題が明らかになりつつあります。これらのPE企業の若い才能は、上向きの流動性が不明確な場合に不満を感じることに注意することも重要です。

何年もの間、プライベートエクイティの後継者育成計画は最小限。ザ・ Thelander-Pitchbook Investment Firm Survey 2015 160のPE企業を含む調査対象の446の米国投資企業の47％が後継者計画を実施していないことがわかりました。ただし、これはあまり当てはまりません。 2016年4月、ベインキャピタルは4人の幹部を昇進させました。 2つは共同管理パートナーに、他の2つは共同議長になります。 2017年7月、KKR＆Co。は、73歳の創設者の下で、40代の2人の幹部を共同議長および共同議長に任命しました。

A 2016年調査 3,000億ドルを超える運用資産を監督している2,500人を超えるグローバル投資家のうち、チームの構成と組織の安定性が、将来のパフォーマンスを予測するために依存する圧倒的な指標であることが明らかになりました。

将来のパフォーマンスの最も正確な予測因子は何ですか？

プライベートエクイティファームの後継者計画のベストプラクティス

次世代のリーダーへのインセンティブを維持します。 なのでプレキンレポート経済構造とインセンティブが政党の参加に応じて割り当てられることを確実にすることが重要であると指摘します。主要なパートナーの参加が減少するにつれて、彼らはまた、基金と協会への彼らの経済的利益を喜んで減少させなければなりません。仕事の大部分を担っている若い才能が、年配のパートナーが最も金銭的な見返りを得ることに不満を感じている場合、それは士気と保持の問題です。これを行う1つの方法は、再割り当てすることですキャリー、および利益の分配、若い才能の最大の貢献を正確に反映するための連続したファンド。別のオプションは、ファンドの新しい管理会社を設立することです。これにより、シニアパートナーは所有権を減らすことができます。法律事務所Ropes＆GrayのJohnMacMurrayとしてノート、「会社の成功を分かち合うことに過度の格差があるという感覚ほど、プライベートエクイティ会社内の士気を損なったり派閥を促進したりするものはありません。」
評価は、プライベートエクイティの後継者計画の基礎として役立つはずです。 完全で効果的な後継者育成計画には、将来の収入がどのように配分されるかを決定するのに役立つ正確な評価が必要です。その重要性と潜在的な主観性のために、多くの企業は客観的な第三者の評価スペシャリストを雇うことを選択します。投資運用会社のバリュエーションは、一般的に運用報酬からの収入と成功報酬からの収入を分離しているので、それらを異なる方法で処理することが重要です。特に確立された企業の場合、管理手数料はより予測可能ですが、AUMまたは純営業利益に市場の倍数を適用することにより、市場アプローチを使用して評価することができます。ただし、キャリーはポートフォリオの基礎となる会社に偶発的であるため、はるかに主観的であるため、評価では、考えられるさまざまな結果を考慮する必要があります。未収利息の将来価値は一般的に非常に割引それを取得することに関連するリスクを考慮に入れるため。

結論を出す考え

プライベートエクイティの後継者育成計画は、最初は面倒に思えるかもしれませんが、ポートフォリオ企業とプライベートエクイティ企業の両方にとって優れた保険形態として機能します。 PE企業の場合、単なるプロセスは作成できますすべてのレベルでの所有権の感覚であり、内部でインセンティブの調整を作成するのに役立ちます。会社が持続可能であることを他の人に示しながら。