不確実な環境では、ビジネスが変化に対してオープンであることが重要である場合、変革の期間を通じてチームを率いるのはプロジェクトマネージャーの責任です。ただし、多くのプロジェクトマネージャーは、安定した時期であっても、チームとの良好な関係を管理および確立するのに苦労しています。サーバントリーダーシップの哲学を引き受けることは、プロジェクトマネージャーに超大国を与えます: チームに影響を与える能力 直接の権限がないため、プロジェクトマネージャーは組織全体で変化を推進できます。
組織内でのサーバントリーダーシップの概念の到来は、アジャイルの誕生と同時に起こりました。アジャイルが組織の成功と成長にとって重要であると特定した価値観は、サーバントリーダーの価値観に似ていました。つまり、リーダーの主な焦点を人とその相互作用に置き、コラボレーション環境で作業し、価値を創造することです。
ボトル(Webフレームワーク)
アジャイルはサーバントリーダーシップの概念を採用し、それを取り巻く画期的な役割、つまりチームコーチを作成しました。最も普及しているアジャイルフレームワークであるスクラムでは、このリーダーはスクラムマスターと呼ばれ、 サーバントリーダーとして定義されています チームを組織のビジョンと結び付けることにより、敏捷性のコンテキストを促進します。それを達成するために、アジャイルサーバントリーダーは、目標に関するコミュニケーションを促進し、チームをコーチして自律的かつクロスファンクショナルになります。その結果、プロセスの有効性が向上し、組織が適応して進化し、期待される結果を生み出すことができます。
サーバントリーダーは、意思決定に他の人を巻き込むことを強調する特定の考え方、スキル、知識を通じて行動します。このモデルは、倫理的で思いやりのある行動に強い基盤を持っています。スピアーズセンター 識別しました サーバントリーダーの仕事にとって非常に重要な10の特徴。
サーバントリーダーシップは、正しく表現されている場合、従業員のパフォーマンスを向上させ、ビジネスの変化を可能にし、組織のビジョンへのコミットメントを高めることができる強力なツールです。
探索することから始めましょう 組織変更のためのサーバントリーダーシップフレームワーク 、サーバントリーダーシップの特性を統合するモデル モデルのフリーズ解除–変更–再フリーズ Kurt Lewinによるものであり、多くの人から変更管理の古典的なアプローチと見なされています。
サーバントリーダーシップの基盤は、単に自己利益を追求するのではなく、他者に奉仕するという利他的な呼びかけです。つまり、個人的な報酬を期待せずに支援する無私のイニシアチブです。リーダーシップの観点から、この呼びかけは、リーダーが対立ではなく和解を求め、分離を容認する代わりに共同体意識を構築し、組織内の違いを受け入れるように促します。次のステップ—サポートへの取り組み 専門的および個人的な成長 人々の—組織のより大きな調和を生み出します。これはビジネス変革を実施するための基礎です。
外国為替リスクの種類
リーダーが開始すると、変更の凍結解除プロセスが開始されます 積極的に聞く 人々のニーズを特定します。この最初の段階では、既存の現状を打破し、新しいパラダイムを構築する結果となる変更を従業員が受け入れる準備をします。変更管理の鍵は 先見性 —近い将来を予測することにより、プロジェクトリーダーは、現在のワークフローを続行できない理由を人々に示す説得力のあるビジョンメッセージを作成します。このメッセージを作成するには、彼らは 共感 人々のニーズに関する知識。
これは通常、困難で多忙な時期であるため、サーバントリーダーは次の方法を見つける必要があります。 人々を感情的に癒す 。人々のニーズが満たされるという自信を伝えることは、変化への勢いを構築するための最初のステップです。心理的苦痛を克服するために、サーバントリーダーは次の方法でフォロワーを支援します。
これらの行動の多くは、リーダーの知恵に由来します。 気がついて 彼ら自身と彼らのチームの感情と欲望の。サーバントリーダーは、この知識を活用して、変更プロセスについて十分な情報に基づいた意識的な決定を下します。
これは人々が不確実性を解決し、適応するための新しい方法を探し始めるところです。データ、事実、推論を使用することで、サーバントリーダーは人々に影響を与えます。つまり、 説得する 彼らは新しい考え方を採用します。説得は、従来のリーダーファーストモデルとサーバントリーダーシップモデルを明確に区別します。サーバントリーダーは、権威によって課されるのではなく、意思決定を行った、または意思決定に参加したのは自分であると人々に感じさせます。
知恵はリーダーがするのを助けますが 概念化する 変化の構成要素を定義し、説得は、新しいイニシアチブを提案し、合意されたものにコミットするように人々を促すことによって、人々を引き付けるための扉を開きます。サーバントリーダーは次のことから始めます。
再凍結段階は、組織が変更を内部化するときに発生します。新しい法線が設定された後、サーバントリーダーの役割は、一貫性と適時性を確保するために変わります。彼らは、組織全体が変化を維持する責任があることを明確に伝えることによってそうします。
感情に対する色の影響
組織のスチュワードシップ 組織の幸福に責任を負うリーダーとチームの両方の意欲をほのめかします。これを達成するために、サーバントリーダー コミュニティの感覚を構築する 組織全体。彼らは人々に次のことを勧めます:
組織変更のためのサーバントリーダーシップフレームワークを適用することにより、 プロジェクトマネージャー 変換プロセスをより適切に管理できます。リーダーが自分たちのニーズに応えていることを人々が認識すると、彼らはこれらの変化を受け入れ、支持する可能性が高くなります。人々は自分たちが構築したものの所有権をリーダーと共有し始め、組織はより透明になります。
ボトムアップスタイルのリーダーシップはまた、従業員に上司からの社会的支援があると感じさせます。このモデルは、リーダーと組織への信頼を築くのに役立ち、従業員が組織の一員であることに誇りを表明する積極性を生み出すための重要な要素です。
最後に、サーバントリーダーシップの特性を育成することにより、プロジェクトマネージャーは、個人やチームが会社の成長に大きな役割を果たす目標を達成する可能性を高めます。
サーバントリーダーシップスキルは、プロジェクトマネージャーが変化への抵抗を防止または打ち消すのに役立ちます。プロジェクトマネージャーは、リーダーシップの実践において他の人に奉仕するという考え方を育むことにより、チームが変化する準備をする準備が整います。使用人の態度を広めることは、通常、行うのが最も難しいステップですが、アジャイル環境の全体的なメリットは計り知れません。プロセスは、チームと個人の両方を巻き込み、力を与える構造化された共感的なアプローチで実行されます。
優れたサーバントリーダーは、自分自身の利益と野心を追求するのではなく、最初に他の人のニーズに応えます。彼らは積極的に人々のニーズや希望に耳を傾け、ビジネス目標に合わせます。サーバントリーダーは、人々に影響を与えるために、従来の権力の方法ではなく、共感と説得を使用します。
サーバントリーダーシップモデルは、1975年にロバートK.グリーンリーフによって開発された管理スタイルです。彼は、リーダーは最初にリーダーではなく、最初に他の人の使用人になり、意思決定に他の人を巻き込み、組織内で調和を生み出す必要があると主張しました。
cでプログラミングする方法
サーバントリーダーシップに起因する10の共通の特徴があります:積極的な傾聴、共感、癒し、意識、説得、概念化、先見性、スチュワードシップ、人々の成長へのコミットメント、そしてコミュニティ構築。
サーバントリーダーは、最初に他の人に奉仕し、人々のニーズに耳を傾け、それに対応し、意思決定に他の人を巻き込み、人々の成長に取り組み、共感をもって説得することに焦点を当てています。
歴史の中でサーバントリーダーシップの例をいくつか見つけることができます。マハトマガンジー、マザーテレサ、マーティンルーサーキングジュニア、ネルソンマンデラは、他の人々のニーズを自分よりも優先し、深刻な社会変化をもたらしたサーバントリーダーの良い例として認識されています。 。