新しいテクノロジーは、消費者の期待を変え、規範に挑戦し、組織に対応するよう圧力をかけます。ペースは当惑する可能性があります。組織向け—食料品チェーンから 広告代理店 —実行可能であり続けることを望んで、リトマス試験は適応性、敏捷性、および革新です。それは津波に備えることではなく、サーフィンの仕方を学ぶことです。

この作品は、デジタルトランスフォーメーションの旅をよりよく理解し、効果的なデジタルトランスフォーメーション戦略を作成するための出発点を提供します。以下について説明します。

• デジタルトランスフォーメーションとは何か（そしてそうではないこと）
• 才能がデジタルトランスフォーメーションの目標の中心的な要素である理由
• ある企業のデジタルトランスフォーメーションイニシアチブがどのようにして35％の株価上昇をもたらしたか
• 2020年（およびそれ以降）のデジタルトランスフォーメーションの混乱を促進する主な傾向
• 警告の話、一部のデジタルトランスフォーメーションが失敗する理由（およびケーススタディ）
• 成功したデジタルトランスフォーメーションフレームワークの6つの属性とケーススタディ

デジタルトランスフォーメーションとは何ですか？

プロセスのコンピュータ化とデジタル化 何も新しいことではありません 、しかし、デジタルトランスフォーメーションは今まで以上に重要です。ビジネス 持ってる 関連性を維持するためにデジタル方法論を採用する。 世界のCEOの3分の2 2019年末までに、戦略をデジタルトランスフォーメーションに向けてピボットします。

定義はさまざまですが、この記事では、デジタルトランスフォーメーションを次のように定義します。

デジタルトランスフォーメーション は、組織がビジネスと社会全体を変容させるデジタルテクノロジーを使用して、組織を再定義し、改善する全体的なプロセスです。

デジタルトランスフォーメーションは継続的な進化です。あまりにも一般的に、組織はデジタルトランスフォーメーションの目標をエンドポイントと見なしています。彼らはデジタルトランスフォーメーションを「行う」ことにしました。 「デジタルは、購入して組織にプラグインできるものだけではありません」と警告します。 ハーバードビジネスレビュー 。デジタルトランスフォーメーションの旅は、単にアプリを展開したり、ウェブサイトを再設計したりするだけではありません。それは、デジタルテクノロジーを通じて組織の事業運営と顧客体験を根本的に再定義し、 実際に強い 以前よりも機敏になりました。

組織は、組織の経営幹部および上級リーダーからのコミットメントを最初に固めることにより、デジタルトランスフォーメーションを成功させるための基礎を築くことができます。 Forresterレポート 。たとえば、新入社員やチームを招いて古いCMSを最新化するなど、重要な動きを明確にするための意思決定者がいないと、進捗が停滞します。エグゼクティブのサポートにより、組織は、単一のマイナーなビジネス機能をデジタルに変換するなど、デジタルパイロットプロジェクトを開始できます。成功するデジタルイニシアチブに対する自信が確立されると、組織はより実験的で大胆なプロジェクトを進めることができます。

正しい戦略を活用できる企業にとって、デジタルトランスフォーメーションのメリットは、強化と収益の両方につながる可能性があります（以下で参照するケーススタディのように）。デジタルトランスフォーメーションの主な利点は、変化する状況の中で組織の関連性、適応性、競争力を維持することです。変革への取り組みは、顧客戦略に対するビジネスのアプローチを再定義し、運用を統合し、俊敏性を向上させ、企業の製品とサービスを合理化することができます。

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デジタルトランスフォーメーションは適切な才能から始まります

デジタルトランスフォーメーションプロセスはプラグアンドプレイではありません。それはすべてと関係があります WHO 変更プログラムを管理および実行します。組織全体のプログラムには、組織全体で適切な人材が必要です。今日の求人市場では、これまで以上に困難であることがわかりました。 A 2018ガートナースキル調査 才能の70％が、今日の仕事に必要なデジタルスキルを持っていないことを明らかにしました。マネージャーの64％は、従業員がスキルの傾向についていくことができないと考えています。

共同研究 デロイトとMITSloan Management Reviewによると、人材関連の障害は、運用上および文化上のデジタル変革の最大の課題であるとのことです。デジタルトランスフォーメーションの目標に投資するビジネスリーダーは、ビジネススキルと高度な技術的洞察力を兼ね備えた人材を求めていますが、それを見つけるのは困難です。これにより、組織は「構築または購入」のジレンマに陥ります。組織の外に出るか、組織の内部から開発するかです。専門家は両方を行うことを提案します。ガートナーの調査は 接続済み 継続的な学習とは対照的に、学習はスキルシフトの準備を39％も向上させることができると言われています。この学習モードは、特定の市場にとって重要なスキルを予測し、それらを学習するためのリソースを従業員に提供します。ヘルスケアソフトウェア会社のCernerは、このアプローチを真正面から取り入れています。たとえば、最新のプログラミング言語に堪能でないソフトウェアプログラマーを含む、10,000人以上の従業員を再スキル化しています。

適応性は変革の取り組みにとって重要です。適応性のある組織の作成は、組織のニーズに応じて焦点をシフトしながら、迅速にスキルアップまたはスキルアップできる人材から始まります。

デジタルトランスフォーメーションとファストカジュアルの出会い：Chipotleのストーリー

ブライアン・ニコルは2018年にチポトレのCEOとしてマントルを引き継ぎ、苦戦している会社を継承しました。この闘争は主に、報告された大腸菌とノロウイルスの発生によるものであり、その結果、店舗の売上が20％も減少しました。その後、Niccolsが介入し、成功の大部分をデジタルに負っている積極的な変更プログラムを主導しました。

ニコル シフトしたチポトレ 防御的なしゃがみから離れて、高品質の食材を強調し、「ファストカジュアル」の概念を微妙に導入しています。ニコルはまた、一流の才能をより引き付けるために、チポトレの本社をデンバーからカリフォルニア州ニューポートビーチにすぐに移転しました。彼の最初の動きは本質的に企業のリセットでした。

最大の変化は、デジタルを完全に取り入れ、顧客体験全体を再定義することでした。 Niccolは、デジタルフォーカスをバックエンドから、カウンターの裏側での運用を改善し、顧客が直面する摩擦点に向けました。チポトレ支店は、これらの顧客がラインをスキップできるようにするデジタル注文用の集荷棚の組み込みを開始しました（2019年半ばまでにすべてのチポトレに展開される予定です）。 Niccolはまた、配送サービスDoorDashとのパートナーシップを監督し、新規顧客へのアクセスを劇的に増やしました。ドライブスルーサービスが一部の場所（「chipotlanes」）に追加され、デジタルアプリと組み合わされて、高度にカスタマイズされたエクスペリエンスを提供します。これも便利です。

結果？チポトレの株価は17か月で152％上昇しました（2019年7月現在）。そのデジタル販売だけでも、2018年の最後の3か月間に66％急増しました。2019年の第1四半期に、Chipotle 倍増 そのデジタル販売—前年比100.7％の増加。デジタル売上高は2019年第1四半期の売上高の15.7％を占め、2億500万ドルに相当します。 「デジタルアクセス、摩擦の除去[。 。 。]はChipotleビジネスにとって大きなロックを解除します」とNiccol氏は述べています。

ニコルはチポトレを当惑させる不振から引き離した。そうすることで、彼は、デジタルトランスフォーメーションの成長に関するケーススタディを、 全体 ビジネスの。しかし、デジタルトランスフォーメーションのロードマップの成功は、統合やアプリ以上のものに依存しています。組織は、敏捷性と応答性を備えている必要があります（詳細は以下を参照）。これについて簡単なことは何もありません。実際、ほとんどのデジタルトランスフォーメーションは完全に失敗します

デジタルトランスフォーメーションのトレンド：AI、XaaS、RPA

デジタルトランスフォーメーションプロセスは、新たに出現したテクノロジーによって推進されており、専門家は、2020年には、これまでで最もエキサイティングで破壊的で革新的な可能性が見られると予測しています。

によると、これらの可能性の中でチーフ フォーブスのトップ10 は、AIと機械学習です。ウィキボンによると、ビッグデータ市場の収益は、420億ドル（2018年）から2027年までに1,030億ドルに増加すると予測されています。いくつかの予測は、より攻撃的な軌道を示唆しています。組織は、このデータからの強力な洞察を活用する必要があります。たとえば、データ分析を自動化することと、クラウドに保存されているデータセットの規模を組み合わせると、重要な洞察を得ることができます。

IDCは、2019年に デジタルトランスフォーメーションイニシアチブの40％ AIによってサポートされます。これらのイニシアチブを主導する有能な人材の必要性は、2020年以降にさらに重要になるということになるだけです。これらのイニシアチブの可能性は誇張することはできません— いくつかのケーススタディ 、大手企業の収益を3億3000万ドル節約し、売上予測の精度を15％向上させました。

モノのインターネットにおけるセキュリティの課題

XaaS（すべてのサービス）は、インターネットを介して企業にITサービスを提供する運用モデルです。に デロイト調査 、米国の主要企業のITプロフェッショナルの71％が、XaaSがエンタープライズITの半分以上を占めていると述べています。 XaaSはメジャーになる予定です 敏捷性への恩恵 2020年以降、新しいIT運用モデルとしての地位を確立しました。これは、CIOがレガシーシステムをより効率的、安全、かつ信頼性の高いものにアップグレードすると同時に、組織の境界を越えてITサービスを提供し、新しい収益源を生み出すことを可能にするワンツーパンチです。

その一例がAmazonで、独自のeコマースソリューションを顧客に拡張しました。もう1つの典型的な例は、1999年にWebブラウザを介して独自の販売ソフトウェアをサービスとして提供したSalesforceです。

RPA（ロボットプロセスの自動化）は 企業で最も急成長している市場 、Gartnerによると。このテクノロジーは、手動で行われるデジタルプロセスを自動化することを目的としています。 RPAアプリケーションは、データのキャプチャ、トランザクションの完了、自動応答の生成、ボットの展開、他のデジタルシステムとの統合などをプログラムできます。その結果、従業員からの手動タスク入力が大幅に削減され、運用コストが削減されます。 RPAは、次のような業界全体で大きな成功を収めています。 保険 そして 健康管理 。

トレンドを考慮し、それに応じて調整することにより、企業は実行可能性を確保し、これらのデジタルピボットが提供する膨大な機会を活用できます。しかし、適応準備は新しいトレンドを採用するだけではありません。それは組織の考え方から始まります。

注意事項：多くのデジタルトランスフォーメーションが失敗する理由（BBCのストーリー）

デジタルトランスフォーメーションの84％が失敗し、 フォーブスによると 、失敗した努力の数十億を表します。沢山の 主要ブランド 彼らの努力が不足しており、その結果、資金がなくなったり、失業したり、CEOが辞任したりしています。による 2017年のHarveyNash / KPMG調査 、組織のわずか18％が、デジタルテクノロジーの実践を「非常に効果的」と自己評価しました。一般的なデジタルトランスフォーメーションの課題は次のとおりです。

• 人材不足
• 優先順位付けの欠如
• デジタルへの適応が難しいオペレーティングモデル
• 反復プロセスではなく、「1つで完了した」変換を試みる
• 集中的なリーダーシップの注意の欠如
• 不十分な資金
• イニシアチブに対する明確な説明責任と所有権の欠如

これらの障害にまたがる根本的な問題は、デジタルの考え方の欠如です。 ハーバードビジネスレビュー 同意する 、最終的に上級リーダーの責任であるいくつかの考え方関連の失敗を引用します。多くの経営幹部は、デジタルトランスフォーメーションイニシアチブをオールインワンソリューションと見なしています。これは、組織に簡単に組み込むことができます。 2010年代初頭、BBCはこれを難しい方法で学びました。

BBCのデジタルメディアイニシアチブ（DMI）は、社内のデータ管理手法とコンテンツを視聴者に配信する方法を根本的に変えることを目的として、2008年に開始されました。これは、BBCのデジタルトランスフォーメーションモデルの基礎でした。シーメンスとの苦労したパートナーシップの後、BBCはDMIを社内に移しましたが、技術的な能力のために不足しました。 2013年にキャンセルされました。最終的な結果は1億2,590万ポンド（約1億5,200万米ドル）を超える損失でした。

BBCはどこで失敗しましたか？まず、ガバナンス： PwC（PricewaterhouseCoopers）が調査 プロジェクトは、経営幹部の監視と透明性のある報告の欠如に苦しんでいることがわかりました。第二に、サイロ化：変革の取り組みは事業運営にまで及びませんでした。変革は包括的なものではなく、組織全体に適用される変更プログラムではなく、プログラム自体に限定されていました。

IT専門家としてTonyCollins それを置きます ：「[。 。 。] BBCの失敗した1億2,590万ポンドのデジタルメディアイニシアチブは、ほとんどの失敗した大規模なIT対応プロジェクトと同様に、原因はソフトウェアとは関係がなく、経営陣と人とはすべて関係があることを思い出させます。」

デジタルトランスフォーメーション戦略を成功させるための6つの鍵

デジタルマインドセットにピボットすることは、効果的であるために多くのシフトと特定の根底にある特性の開発を必要とします。私たちは、デジタルマインドセットとデジタルトランスフォーメーションフレームワークを作成するために相互に構築されている6つのコア要素を特定しました。この構造を支えることが最初の鍵です：リーダーシップ。

1.リーダーシップ

リーダーシップは変化の時代に最も重要であり、正しい考え方を示すことはトップから始まります。に 1つの研究 、デジタルテクノロジーに精通しているシニアリーダーがいる組織は、変革で2.3倍成功していることがわかりました。同じ成功率の増加は、専任の最高デジタル責任者がいる組織でも見られました。デジタルの成熟度は強力なリーダーシップと平行しており、デジタルトランスフォーメーションに必要なトップダウンの取り組みの方向性を定めています。

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例えば、 フォーブス デジタル的に成熟したリーダーの5つの資質を特定します。

• 企業にテクノロジーを追加する明確な目的
• 機会を見つけるための前向きな考え方
• 最大限に機能しないシステムを最適化する際の知覚力（すでに壊れているものを修正するだけでなく）
• 革新と実験の奨励。失敗を学習の機会として賞賛する
• ビジネスの最終目標に役立つパートナーシップの機会を受け入れる

CEO、CIO、およびその他のリーダーシップの役割のサポートがなければ、変革への取り組みは弱い立場にあります。上で引用したBBCのケーススタディでは、失敗した報告構造とガバナンスは、最終的に解雇された当時のテクノロジーチーフであるジョンリンウッドの肩にかかっています。 「BBCエグゼクティブは、デジタルメディアイニシアチブプログラムを十分に把握していませんでした。」 会計検査院長は言った 。この場合、リーダーシップの失敗はBBCに大金を費やしました（公の恥ずかしさは言うまでもありません）。

2.大胆さ

調査によると、変革の取り組みに関しては、次のことが示唆されています。大胆に行動する。組織がトップダウンのオーバーホールを受けない限り、デジタルトランスフォーメーションフレームワークを広く実装することはできません。もちろん、ある程度の立ち上げはまだ必要です。実際、多くのデジタルトランスフォーメーションは、多すぎるために失敗します。たとえば、クライアント向けの操作ではなく、舞台裏の操作から変革の取り組みを開始することは、賢明なアプローチです。それでも、最終目標は組織全体の変革能力です。

1 調査 デジタルの成熟度が最も高い組織では、取り組みが2倍広いことがわかりました。組織にとって、デジタルトランスフォーメーションの目標を単一の機能、ユニット、またはいくつかのユニットにサイロ化するだけでは不十分です。データ マッキンゼーから （下記）は、事業の幅が「複数の事業単位」を超え、「企業全体」に分類されるまで、変革の取り組みが成功する可能性が低いことを示しています。そうして初めて、その成功率は1.5倍になる可能性があります。

日産のCIOであるトニートーマスは、大胆さの実例を示しています。 GEからの移行後、トーマスは企業全体（約24万人の従業員）をMicrosoft 365などのデジタル作業システムに移行し、企業アプリケーションへのモバイルアクセスを可能にし、ビッグデータ分析などのアプリケーションに取り組むためにインドのデジタルハブに500人のソフトウェアエンジニアを配置しました。およびAIアプリケーション。日産は自動運転車の開発を目指しており、組織全体でのトーマスの大胆な模範は、その未来を実現するための準備を整えています。

3.敏捷性

デジタル的に成熟した企業は、組織が権限を与えられ、混乱を利点に変える準備ができていると見なしています。これは、行動における敏捷性です。

機能間の相互コラボレーションを最適化することは、アジャイル組織の特徴です。アームストロングワールドインダストリーズのCIOであるDawnKirchner-Kingが2015年に入社したとき、彼女は組織が次善のデジタル慣行によって水浸しになっていることに気づきました。アジャイルプロジェクト管理手法を採用することで、彼女は会社に切迫感をもたらし、CRMシステム、旅行管理システムのアップグレードと更新、および新しいWebサイトの作成を行いました。次に、節約分をサイバーセキュリティなどの重要なプロジェクトに再割り当てし、ITチームをピボットして製造プロセスに関連する分析に集中させました。 Kirchner-Kingの変革への取り組みを通じて、同社は注目とリソースを迅速にシフトするように最適化しました。

才能の割り当てとチーム形成に関連する特定のダイナミズムを受け入れることも必要な要素です。ニーズに迅速に対応するために役割をシフトし、効率を向上させるためにチームを再編成します。アジャイル手法は、チーム構造の観点からも組み込む必要があります。知識豊富な組織は、才能を役割を果たす人物と見なすのではなく、プロジェクトや会社の変化するニーズに合わせて再配置できる構成要素と見なします。

組織がますます依存する関連ツールは、オンデマンドの才能に依存しています。ビジネスのニーズは頻繁に変動するため、変化する砂の周りで迅速に結合できるチームを編成することが優先事項です。イニシアチブは実験的または一時的にますます制定されるため、ギャップを埋めて勢いを増すことができる派遣スタッフへのアクセスは、敏捷性とスピードの強力な助けになります。

4.適応性

最初の3つのキーは垂直ですが、実際に変換を定義する要素は水平です。単一の要素がその兄弟を上回ることはありません。

適応性とは、安全性（およびサイバーセキュリティ性）を維持しながら再構築する組織の能力を指します。適応性とは、新しいシステムを迅速に組み込むと同時に、より新しい、潜在的により効果的なシステムに注意を払うことです。

136年の歴史を持つ食料品会社であるKrogerは、デジタル適応性を非常に真剣に受け止め、その結果として報酬を獲得しています。 CEOのロドニーマクマレンは2014年にデジタルイニシアチブを推進しました。それ以来、クローガーは2018年にデジタル販売なしからデジタル販売で15億ドルに成長しました。これは、年間90億ドルに向かっていると彼は言います。オンライン注文と集荷に加えて、Instacartとのパートナーシップにより、Krogerは、オフラインでもオンラインでも、誰もが一緒に買い物をすることができると主張しています。クローガーはまた、英国のオンライン食料品店Ocadoの5％の株式を保有しており、ロボットを動力源とする24のフルフィルメントセンターを建設しています。 McMullenはまた、Home Chef、Walgreens、およびMicrosoftとの提携についても言及しています。パートナーシップは彼のビジョンの鍵です。

Krogerは、オムニチャネル小売業者としての地位を効果的に再定義し、その事業にデジタルを注入し、市場の変化に完全に適応しています。その市場では（AmazonとWalmartの下で）3番目に位置していますが、これらの強力なデジタルイニシアチブによってギャップを埋めることができる可能性があることを示唆する十分な証拠があります。

java、c、およびcppファイル拡張子は、一般的に次のどれに使用されますか？

5.データフォーカス

データは、AIと機械学習が提供する画期的な洞察を促進するため、デジタルトランスフォーメーションのプレイブックでは非常に重要です。その燃料がなければ、これらの既存の技術を利用する努力は横ばいになります。 2020年以降のビッグデータの役割に関する専門家の予測と組み合わせると、データはますます重要になる予定です。微妙なデータと指標は、組織の意思決定の確固たる基盤を形成する洞察を提供します。デジタル成熟度の高い企業の88％が、データの使用を通じてプラスの影響を報告しています。

Sprintは、主要な戦略の一部としてデータ主導の洞察を活用する1つの主要な組織です。競合他社からの圧力に応えて、CIOのScott Riceは、ElasticStackと呼ばれるオープンソースソフトウェアを利用して50TBを超えるデータを評価するキャンペーンを主導しています。これにより、顧客サイクルで繰り返し発生する可能性のある不具合が特定され、Sprintは顧客がトランザクションを完了していない理由を理解するのに役立ちます。ライス氏によると、以前はチームがサイロ化されていたため、データ全体を評価することはできませんでした。さらに一歩進んで、Sprintは、顧客により良い推奨を行うのに役立つ「データレイク」を利用しています。これに対応して、Sprintの在庫は2019年の後半に大幅に急増しました。

6.技術主導の才能

法人化を成功させるには、組織の才能がデジタル変革に向けて準備されている必要があります。多くの組織にとって、これは障害です。

近接性の定義のゲシュタルト原理

上で参照したように、企業は通常、利害関係者をスピードアップするためのトレーニングまたは再トレーニングプログラムに投資します。組織の目標は、人材の獲得や既存のスタッフへの教育の機会を通じて、初日からデジタル化された企業に見られるものを反映した企業文化を作り上げることです。

Subwayがデジタル変革イニシアチブを開始したとき、デジタル人材のギャップを埋めるために150人以上の新しい従業員を雇用しました。才能は、デジタル主導のイニシアチブにとって重要でした。たとえば、Facebook Messengerを介したリモート注文機能は、モバイル注文からの前年比100％の成長に貢献しました。同社は最近、デジタルメニューボード、電子キオスク、およびモバイル注文用の個別の集荷エリアも展開しました。今後、フランチャイズは、拡張現実などのトレンドテクノロジーがシステムにどのように適合するかを評価しています。同社が早い段階でコミットしたデジタル人材の増強なしには、これは不可能です。

この重要な6番目のコンポーネントを配置すると、企業は組織の考え方を効果的に再配線して、デジタル的に成熟させることができますが、さらに重要なことに、デジタル的に準備することができます。これらの構造コンポーネントを基盤として使用する組織は、デジタル変動に動的に対応する傾向があります。

デジタルトランスフォーメーション：ゴールドラッシュ

デジタルトランスフォーメーションの展望は、1800年代のカリフォルニアゴールドラッシュと比較されるかもしれません。リスクはありますが、その可能性は非常に大きく、ベストプラクティスは機内で定義されています。これらの変革を活用したい企業は、適切な人材から始め、デジタルの考え方を定義し、柔軟性を念頭に置いて行動計画を作成します。継続的な再評価が標準になります。

「健全な組織」の本質そのものが再検討されています。デジタルトランスフォーメーションが要求する根本的な考え方の転換に適応できる企業にとって、その進化する性質にもかかわらず、未来は刺激的な可能性に満ちています。

基本を理解する

簡単な言葉でデジタルトランスフォーメーションとは何ですか？

デジタルトランスフォーメーションは、企業や社会全体を変革するデジタルテクノロジーを使用して、組織が自らを再定義し、改善する全体的なプロセスです。

デジタルトランスフォーメーション戦略とは何ですか？

デジタルトランスフォーメーション戦略は、デジタルトランスフォーメーションのロードマップです。これは、企業全体でデジタルテクノロジーとプロセスを統合することにより、組織が自らを再定義する旅です。社内では、顧客向けであり、製品の観点からもそうです。デジタルトランスフォーメーションフレームワークの重要な要素として、リーダーシップ、大胆さ、敏捷性、適応性、データ重視、テクノロジー重視の才能の6つのキー（上記で詳述）をお勧めします。

デジタルトランスフォーメーションの必要性は何ですか？

組織は、デジタル主導の変化の中で関連性、競争力、収益性を維持するために、デジタルトランスフォーメーション戦略を必要としています。それ以上に、デジタルトランスフォーメーションは、組織が以前よりも実行可能になる機会です。

デジタルトランスフォーメーションの目標は何ですか？

デジタルトランスフォーメーションの目標は、固定されたエンドポイントではありません。目標は、デジタル主導のテクノロジーとベストプラクティスを統合し、社内外の事業運営を根本的に再定義し、その過程でより健康的で機敏な企業を構築することです。これは継続的な手順であり、継続的に再評価および再定義する必要があります。

デジタルトランスフォーメーションのメリットは何ですか？

デジタルトランスフォーメーションの主な利点は、変化する状況の中で組織の関連性、適応性、競争力を維持することです。変革への取り組みは、顧客戦略に対するビジネスのアプローチを再定義し、運用を統合し、俊敏性を向上させ、製品とサービスを合理化して、企業の効率を最大化することができます。