プロセスとツール

強力な製品ビジネスケースの作成

この記事の音声バージョンを聞く

年次プロジェクトおよびポートフォリオ管理調査によると、半分以上 ITプロジェクトと製品の多くが失敗します。これらの失敗の最大の原因は、リソースの割り当てミスとビジネス目標との不整合です。巧妙に作成された製品のビジネスケースは、これらの問題の両方を軽減するのに役立ちます。

プロダクトマネージャーは、ミニCEOと呼ばれることもあります。プロダクトマネージャーの責任は、CEOの責任とは異なる類似点を持つ可能性がありますが、ビジネスケースを作成する際には間違いなくスキルの重複があります。企業のCEOは株主に拡大計画を提示する必要があり、スタートアップのCEOはベンチャーキャピタリストにビジョンを売り込む必要があります。これらの状況の両方で、CEOは投資家を説得するために説得力のあるビジネスケースを作成する必要があります。同じことが、市場を成長させ、獲得するために重要な投資を必要とする新規または既存の内部製品にも当てはまります。このコンテキストでは、製品マネージャーは製品のビジネスケースを作成し、それを社内の意思決定者に提示して資金を確保する必要があります。

ビジネスケースとは何ですか？

ビジネスケースは投資の正当化を提供します。それは、新しいビジネス、株式、債券、プロジェクト、または製品への投資である可能性があります。多くの場合、ビジネスケースは、ワープロドキュメント、スプレッドシート、プレゼンテーションなどのアーティファクトまたはアーティファクトのセットに取り込まれます。

製品のビジネスケースは、製品への重要な重要な投資への投資を正当化します。それらは、新しく開発された製品と同様に、確立された製品にも関連しています。ビジネスケースにより、意思決定者は代替案を比較し、最良のビジネス成果を生み出す可能性が最も高いものを選択できます。理論的には、すべての製品組織は、製品のビジネスケースの作成と評価に関する能力を備えている必要があります。実際には、すべてがそうするわけではありません。

製品マネージャーは、製品のビジネスケースを作成する責任を負う必要があります。他の部門は必要に応じて貢献する必要がありますが、製品マネージャーはコンテンツ、作成プロセス、およびプレゼンテーションを推進する必要があります。ビジネスケース開発の説明責任を他の部門に割り当てると、製品マネージャーの権限が損なわれ、基礎となる計画を実行する動機が低下する可能性があります。

ビジネスケースの構造

製品のビジネスケース構造

ビジネスケースは2つあると考えることができます要素：ビジネスコンテキストと財務。 Financialsは、特定の投資期間にわたって製品のパフォーマンスの可能性を金銭的に予測し、何を投資する必要があるか、およびそれらの投資の期待収益を詳しく説明します。これらの数字だけをビジネスケースと考える傾向があります。ただし、最適な意思決定には、ビジネスコンテキストという2番目の要素が必要です。財務が私たちが達成したいことを示している場合、ビジネスコンテキストは理解するために必要な最小限の情報セットを提供しますなぜ私たちはそれを達成したいと思っており、それを達成するために何をするかについての洞察を持っています。

要素1：ビジネスコンテキスト

必要なビジネスコンテキストは、組織の期待やライフサイクルにおける製品の位置などの要因によって異なりますが、すべてのビジネスケースに含まれる可能性が高いコア要素を定義できます。

製品のビジネスケースのビジネスコンテキスト

エレベーターピッチ

ビジネスケース全体を60秒のピッチにまとめます。自分自身を非常に簡潔にすることで、重要な情報のみが含まれ、説得力のある方法で配置されるようになります。

問題分析

提案するソリューションにジャンプする前に、主要な利害関係者やその解決に関連する経済的機会など、解決する必要のある問題を明確に理解していることを示してください。

ソリューションの説明

主に機能の観点から、ソリューションの簡単な説明を提供します。製品ビジネスケースのこのセクションには、「ハッピーパス」シナリオのアニメーション表現も含まれている場合があります。これにより、人々はソリューションが現実の世界でどのように機能するかをよりよく理解できます。

市場情報

このセクションは「市場洞察」とも呼ばれます。乾燥した統計をリストするのではなく、市場の規模と成長が、優先順位が付けられた市場のセグメントにどのように魅力的な機会を生み出すかを明確に分析します。価格オプションこのセクションでも説明できます。競争環境を取り巻く複雑さと曖昧さを切り抜け、意思決定者にあなたの製品がトップに立つために必要なものを持っていることを納得させます。

戦略的提携

このセクションでは、組織戦略を要約し、ビジョン、目標、目的、および戦略がそれをどのように強化するかを示します。プロダクトマネージャーは、達成したいことだけに焦点を合わせるのではなく、ビジネスケースが組織をより成功させる方法、つまり、プロダクトマネージャーが意思決定者を成功させる方法を意思決定者に示す必要があります。

リスクと仮定

成功を危うくしたり、回避したりする可能性のあるリスクや、財務の根底にある重要な仮定を理解せずに、誰があらゆる努力に投資するでしょうか。リスクと仮定は根本的に異なりますが、しばしば混乱します。リスクとは、成功を危うくする可能性のあるものです。仮定は、起こると予想されることです。すべての仮定にはある程度のリスクが伴います-期待されることは起こらないかもしれません。重要な仮定、つまり、実現しなかった場合に業績に重大な影響を与えるであろう仮定は、製品ビジネスケースの財務セクションで使用されます。 感度分析 。

製品ロードマップ

製品ロードマップは、製品組織がその戦略に基づいて市場に価値を提供する方法を説明します。単一のリリースの表現に基づいて投資する製品の意思決定者はほとんどいません。彼らは、当面の投資期間を超えて、製品が将来どこに向かっているのかを知りたがっています。

要素2：財務

財務セクションは、期待収益を生み出すために何を投資しなければならないかを表す合理的なモデルを提供する必要があります。多くの場合、組織にはさまざまな詳細レベルの標準テンプレートがあります。「財務モデル」と呼ばれるこれらのテンプレートは、多くの場合、電子スプレッドシートで作成され、多くの場合複数年にわたる投資期間にわたって予想される収益とコストを分類します。期待される収益とコストが取得されると、ビジネスケースで説明されている取り組みの相対的な魅力を評価するためによく使用される投資指標の小さなセットがあります。次の表は、最も一般的な投資指標を示しています。

メトリック	説明	長所	短所
投資収益率（ROI）	投資した資金に対する利益の比率。高いほど良いです。	簡単な計算	お金の時間価値を無視する
返済期間	投資を回収するために必要な期間の数。低いほど良いです。	簡単な計算	お金の時間価値を無視する回収期間後の利益を無視する
正味現在価値（NPV）	「割引率」に基づく投資期間にわたる正味キャッシュフローの現在価値。高いほど良いです。	投資間の公正な比較お金の時間的価値を認識する	計算には専用のツールが必要です事前割引率が必要ですお金の時間価値の理解が必要です
内部収益率（IRR）	0のNPVを生成する割引率。高いほど良いです。	正確な投資収益率	総経済的影響（投資/収益）を反映していません負のキャッシュフローは複数のIRRを生み出します

財務モデルは、主要な仮定の変更の影響を評価できるように設計する必要があります。たとえば、スプレッドシートの数式を使用して、既存の顧客の採用のさまざまなレベルの影響をシミュレートできます。一連の仮定の変更は、「ケース」または「シナリオ」としてモデル化できます。たとえば、ベストケース、ワーストケース、可能性のあるケースなどです。一般に、組織は、最悪の場合でも経済的損失を生み出す可能性が低い投資機会を探します。

視覚芸術にデザインの要素を含めることの重要性は何ですか

製品ビジネスケース開発プロセス

製品のビジネスケースの適切な内容がわかったので、これまであまり注目されていなかったトピック、つまり製品のビジネスケースを作成するプロセスについて説明します。準備手順のない材料を含むレシピが料理人にとって最小限の使用であるように、組み立てて提示する方法を知らなくても製品のビジネスケースに何が入るかを知ることは疑わしい使用法です製品の所有者。

ビジネスケースの作成はナレッジワークです。つまり、プロセスを厳密に繰り返し可能な一連のステップに減らすことはできません。それぞれのビジネスケースは少し異なり、プロセスは非常に柔軟で順応性がなければなりません。次の表に、これらの高レベルのフェーズをリストし、それぞれの中で最も重要なアクティビティのいくつかを列挙します。

製品のビジネスケース開発フェーズ

準備

準備フェーズでは、ビジネスプランをタイムリーかつ効率的に作成するために、最小限の計画が実行されます。ビジネスケースを作成するコアチームが特定され、主要な利害関係者が分析されます。コアチームと利害関係者がコミットするスケジュールも作成されます。優れたビジネスケースは、プロダクトマネージャーのような一人の人の英雄的な努力を反映することはめったにありません。それらは、インテリジェントでよく計画されたチームワークの結果です。

建設

製品のビジネスケースは、建設段階で繰り返し定義されます。チームは情報を収集し、主要な利害関係者と協力してビジネスコンテキストを収集し、財務モデルを構築します。プロダクトマネージャーとチームは、必要に応じてコンテンツを調整しながら、作業に関するフィードバックを継続的に求めることが重要です。構築フェーズでは、ビジネスケース作成プラクティスの半分以上が消費される可能性があります。

検証

検証フェーズは、コンテンツの作成から利害関係者によるコンテンツの検証への焦点の変更を表します。このフェーズでは、ビジネスケース 全体として 利害関係者と共有され、完全で一貫性があり、意思決定者に提示されたときにサポートされるようにします。

プレゼンテーション

プレゼンテーションフェーズは、さまざまなリハーサル、少なくとも1回のドライラン、および意思決定者へのプレゼンテーションで構成されます。プレゼンテーションの前に、プレゼンターがリハーサルを行い、プレゼンテーションがうまく流れるようにすることが重要です。反応をシミュレートし、主要な意思決定者の質問を予測できるリハーサルに人々を招待することは役に立ちます。チームは、実際のプレゼンテーションと同じように扱われるドライランを少なくとも1回開催する必要があります。理想的には、プレゼンテーションが開催される会場で開催されます。うまくいけば、プレゼンテーション段階で製品事業計画の実行に関する決定が下されます。