製品ライフサイクル

初期市場参入の課題

ほとんどすべての素晴らしいアイデアは、可能性の小さな種として始まります。多くの場合、アイデアは、誰かが特定のドメインについて十分な知識を持っているために、機会を見つけるために生まれます。たとえば、市場Xのすべての組織は、A社が数十年前にその市場を縫い上げて停滞しているため、不格好な古いレガシーシステムを利用する必要があります。レガシーシステムはもはや現在のニーズを満たしていないため、高価です。

論理的には、新しい企業が新しいテクノロジーに参入して使用し、より低い総コストでより優れたソリューションを提供する機会があるように思われます。リリースされると、市場の多くの顧客が新製品に切り替えます。ただし、その市場への参入は口で言うほど簡単ではなく、多くの企業はコードの最初の行が書かれる前でさえ重大な間違いを犯します。

機会の実行可能性を特定する

多くの人が指摘しているように、立ち往生するのが最も難しい場所は、「危険ゾーン」としても知られる価値曲線の中央です。

製品の価値曲線

ハイエンドで高額な製品は、直接販売力と長い販売サイクルをサポートできます。これは、OracleとSAPのドメインです。 A SaaS マーケティングが牽引力を得ることができるので、低い初期参入コストでの提供は、販売員のコストを負担することなく成功することができます。しかし、豊富な機能セットとやや要求の厳しい実装サイクルを備えたミッドレンジのエンタープライズSaaS製品は、価格が低すぎて直接販売力を維持できないが、Salesforceやのような低コストのSaaSアプローチには高すぎるため、困難です。スラック。

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アイデアが途中で止まっている場合は、いくつかの仮定を再評価し、見込み客に低リスクで低コストのエントリーモデルを提供する方法があるかどうかを確認する価値があります。

その後、市場に実際の機会が存在するかどうかを確認するには、機会を次の観点から検証する必要があります。 利用可能 市場。

機会の検証

最初のステップは、潜在的な利用可能な市場の規模を決定することです。そのような見積もりは常に最良の推測ですが、少なくともそれらは実行可能性の指標を提供します。潜在的な顧客が3人だけで、それぞれが年間100万ドルを費やしても構わないと思っている場合、それはあまりチャンスではありません。逆に、潜在的な顧客が10万人いて、それぞれが年間10万ドルを費やすことをいとわない場合、それは確かに興味深い市場機会です。

利用可能な市場は常に総市場よりも小さいです。その理由を説明するために、靴の販売を想像してみてください。地球上には74億人の人々がおり、理論的には、全員が靴を必要としています。つまり、これは理論上、年間148億足以上の靴の最小市場です（平均的な人が年間1足の靴を購入すると仮定）。

これらの仮定は正しくありません。裕福な西部では、人々は年間数足の靴を購入する可能性がありますが、発展途上国では、年間購入額ははるかに少ない可能性があります。次に、貿易障壁が発生します。多くの国では、他の人に靴の販売を許可しません。その後、宗教的な問題が発生します。一部の国では、革（インド）または豚皮（イスラム諸国）で作られた靴を禁止しています。次に、靴の市場は非常に細分化されており、フェラガモやルブタンなどのハイエンドプレーヤー、クラークスやナイキなどのミッドレンジプレーヤー、ローエンドのオフブランドがあります。

エントリーセグメントが明確になるまでに、利用可能な市場の合計は、市場全体の一部になります。だから問題は合計かどうかです 利用可能 市場は良い機会を提供するのに十分な大きさです。

販売プロセスを理解する

次に、購入決定の理解が必要です。個人の購入の場合、個人はどのように意識、欲求、購入の決定を通じて動かされるのでしょうか。 B2Bのコンテキストでは、ゲートキーパー、インフルエンサー、および最終的な意思決定者を把握することが重要です。予算はどのように割り当てられますか？見込み客の予算サイクル中に製品を提示する理想的な時期はいつですか。必要な人をどのように説得しますか？仲介業者やパートナーに依存することはありますか？たとえ彼らがそれを愛していても、見込み客が切り替えるのを困難にする現在の現職者にはどのようなロックインがありますか？

最後に、ソリューションを採用するための総コストはいくらですか？総コストは、製品またはサービスのコスト、その実装、スタッフが新しいシステムを回避する方法を学習するにつれて失われる生産性、およびサードパーティの要素との統合の合計です。この総コストが高すぎると、ソリューションはほとんどの見込み客にとって魅力的ではなくなります。

機会空間について考えるときは、現実的であることが不可欠です。素晴らしい機会を提供しているように見えるが、綿密に調べると、それらに販売することを困難または不可能にするいくつかの根本的な理由があることが判明したセグメントがあります。

一例として、米国の宗教団体セグメントには、適切な技術で満たすことができる多くのニーズがあるように思われます。ただし、このセグメントは非常に断片化されています。何千もの小さな教会があるので、直接販売のアプローチは経済的に実行可能ではありません。ソーシャルメディアまたは他のマスマーケティングチャネルを介してそれらに到達することは効果的でないかもしれません。メガチャーチや協会などの大規模な宗教団体の方が魅力的かもしれませんが、それらの組織内の適切な人々に到達することは重要な課題です。

さらに、そのような組織は、未知の製品の利用に消極的である傾向があり、正式な内部意思決定プロセスがなく、管理業務の予算が制約されていることがよくあります。したがって、最初は説得力のあるセグメントのように見えますが、浸透するには時間とコストがかかることがわかります。

市場の動的マトリックス

市場のダイナミクスを理解することが重要です。多くの場合、新規参入者が課題を克服できるようにする市場参入戦略があるかもしれませんが、最初に、これらの課題を正確に知る必要があります。

したがって、市場ダイナミクスマトリックスを作成して、目的の初期市場のさまざまな構造的特徴を特定し、摩擦の原因を明示的に特定することは価値があります。

マーケットダイナミクスマトリックス

市場のさまざまなダイナミクスを確認することで、必要と思われる作業のタスクと予算に優先順位を付け、重大なリスクと潜在的な緩和策を特定することができます。これが市場参入戦略の基礎となります。

本質的な機能の決定

次のステップは、ターゲット組織に不可欠な機能を正確に再定義することです。市場検証活動からの情報に基づいて、Minimum Viable Product（MVP）の元の概念を調整する必要がある可能性があります。

MVPは、ミッションクリティカルな機能に焦点を当てる必要があります。ミッションクリティカルな要件を満たせない場合、成功するには便利な機能だけでは不十分です。これらの要素は、開発チームにとっては興味深いものですが、購入の決定に影響を与える意味はありません。

vuejsサーバー側レンダリング

ミッションクリティカルな機能があいまいな場合や、最初に表示されるよりもはるかに複雑な場合があります。

一例として、数年前、私は医療記録スペースを見ているスタートアップを手伝いました。既存のソリューションは時代遅れで、高価で、使いにくいため、 アプリオリ 基礎として、このセグメントは、新規参入者が低価格で優れたソリューションを提供するのに熟していたということです。

しかし、診療所や医療グループの診療所を訪問して詳細を掘り下げてみると、外部のサードパーティシステムとの相互作用に関して予想外の複雑さがたくさんあることがわかりました。保険金請求処理はそのような依存関係の1つでした。従来の製品には、患者の請求処理を実行する4つの主要企業用のコネクタがあり、それぞれに専門のインターフェイスが必要でした。データ型の識別、データクレンジング、およびデータマッピングは、4つのコネクタのそれぞれで異なっていました。このすべての機能を複製しなければ、新製品は市場の牽引力を獲得することを期待できません。創設チームは、この問題を潜在的な課題として早い段階で特定していませんでした。

技術的な課題の大きさが適切に理解されると、チームは開発時間、予算、および全体的な開発ロードマップを再調整することができました。後でこの問題を発見した場合、製品開発プロセスを通じて修正するのはコストがかかり、困難でした。

養子縁組摩擦

レガシーシステムを置き換えようとするときに時々発生する問題の1つは、新しいものがより良く、使いやすい場合でも、人々が新しいものに適応するのが難しいと感じるという事実です。技術者は、新しいテクノロジーを採用することに個人的に慣れているため、この組み込みの抵抗を過小評価することがよくあります。ただし、一般の人々は、自分の中心的な仕事に集中する必要があり、古いシステムに何年も不満を持っていたとしても、慣れ親しんだものから慣れていないものに切り替えるために必要な努力に憤慨することがよくあります。

純粋な青空の実装ほど最適ではないソリューションが必要な場合でも、採用を容易にするために、古いものと新しいものの間のギャップを埋める方法を見つける必要がある場合があります。

欲しい対必要

スティーブジョブズは有名に前記あなたが彼らにそれを与えるまで、人々は彼らが何を望んでいるのかわからないということです。これは消費財の場合によくあることですが、逆に言えば、ビジネス指向の製品では、人々は多くの場合、望むしかし彼らを正しく理解していません ニーズ 。

私が遭遇した1つの例は、古いクライアントサーバーシステムを置き換えるためにSaaSアカウンティングシステムの実装を支援したときでした。クライアント/サーバーシステムは、特定のプロセスフローを完了するために必要なページ数を最小限に抑えるように構築されていたため、ページが乱雑になりました。ユーザーグループの調査によると、プロセスフロー全体のサブコンポーネントごとに個別のページが必要でした。したがって、コンサルタントは、必要なものを提供するようにシステムを構成しました。

残念ながら、これにより、前の6ページではなく数十ページのシステムが作成されました。特に、プロセスフローで前のページに戻る必要がある場合があるため（必ずしも最新の前のページである必要はありません）、ページ間を移動するときに混乱しました。何十もの開いているブラウザタブを使用して、望むしかし、新しい問題を引き起こしただけです。

彼らが何を必要全体的なプロセスフローに基づいた一連のページでした。アプリケーションを再構成すると、合計9ページになり、古いクライアントサーバーシステムよりもすっきりしましたが、フロー要素ごとに必要なすべてのコンポーネントが1つのページに含まれていたため、混乱することはありませんでした。

重要な機能に焦点を当てる

プロダクトマネージャーは、MVPに不可欠な要素にレーザーで焦点を合わせる必要があります。各機能は、次の観点からランク付けする必要があります顧客価値。機能が取引の成立に役立たない場合、それが開発計画に含まれているのはなぜですか？ MVPがフィニッシュラインに近づくにつれ、新しい機能を追加する必要があります。成功に不可欠かどうかという観点から、それぞれを厳密に評価する必要があります。 2人の見込み客が、Xだけが追加された場合に製品を使用すると言った場合、これは十分な正当化ではない可能性があります。見込み客の大多数はXを必要としますか？

「この新機能に対応するために、製品から何を削減するつもりですか？」という質問に答えます。より良い優先順位付けにつながります。製品のバックログに単純に追加されるものが増えると、誰も助けられず、実行が失敗するリスクが高まります。

セグメントが必要とするコア要件を提供する製品が提供されたら そして これは使いやすく実装も簡単です。次の課題は、誰かに購入してもらうことです。

私のllcはsまたはccorpですか？

顧客の購入決定に対する障害

多くの新興企業が直面する最初の問題は、新規参入者が普遍的に安全な賭けと見なされていないことです。確かに、デモは素晴らしく見えますが、見込み客は皆、使用中のひどい製品であることが判明した素晴らしいデモを見てきました。確かに、価格は説得力があるように聞こえますが、間違いなく学習曲線があり、その間に生産性が低下し、スタッフのフラストレーションが高まります。その上、彼らはそれについて際限なく不平を言っても、彼らが持っているものに精通しています。

そして、見込み客は、会社が1、2年後にはまだ存在することをどのように知っていますか？これは、SaaSオファリングに特に関係があります。これは、コードをエスクローするオファーがあったとしても、エスクローされたコードベースを実行するための独自のサービスを作成するための社内スキル、時間、またはお金がおそらくないことを顧客が知っているためです。

次の問題は政治です。組織が合理的な理由だけで購入を決定することはめったにありません。常にありますインフルエンサー特定の偏見を持っている人、そしてこれらの人々は早期に特定され、説得される必要があります。購入を決めるのは難しいですが、決めるのは簡単ですない買う。

チャネルパートナーを介してエンドユーザーに連絡すると、生活はさらに複雑になります。パートナーは収益を生み出すことに既得権を持っており、インセンティブを調整することは可能ですが、人々は実際には奇妙なことをします。チャネルパートナーが取引を成立させるために十分に積極的でなかったり、ソリューションを適切に提示できなかったり、重要な会議に相手を巻き込んだりできないことは前例のないことではありません。チャネルパートナーが最初の約束を実行するとは限りません。可能であれば、チャネルパートナーと自社の適切な担当者は、すべてのクライアントプレゼンテーションに参加し、フォローアップアクションアイテムのループに参加する必要があります。

適格な潜在的クライアント

初期段階の企業は、多くの場合、自社の製品と取引の成立に非常に興奮しているため、見込み客を十分に認定することができません。残念ながら、見込み客プールが適格でなく、削減されない場合、より可能性の高い候補者に費やされた可能性のある貴重な時間が消費されます。

したがって、販売サイクルの早い段階で見込み客を限定することが不可欠です。私たちは冷酷で、感傷的でも、過度に楽観的でもないはずです。取引を成立させるための明確な道筋が見当たらない場合、それは私たちが無視してはならない重要なことを示しています。

トータルリスク分析

すべての新しい機会には、製品を作成するという課題、チャネルパートナーとの重要な関係、見込み客の購入意欲など、ある程度の避けられない摩擦があります。私の経験では、摩擦が早いほど成功の確率は低くなります。

はい、時には、エベレストサイズの課題の山を克服し、最終的に成功する会社があります。しかし、これらのすべてについて、失敗するものは何千もあります。

トータルリスク分析は、成功のために正しく行かなければならないすべてのものを白黒でレイアウトします。

重要な依存関係

製品開発から始めましょう。製品が他の誰かの技術に依存している場合（まだ開発中または不安定）、それは大きなリスクです。同様に、開発が新しい場合、未知のリスクは潜在的に巨大です。

市場の要件を誤解するリスクもあります。詳細がほとんどない場合市場調査（たとえば、関係するダイナミクスに完全に精通するまで、見込み客のビジネスと会い、それについて学ぶ）、大きな潜在的なリスクがあります。

技術設計書の書き方

その他のリスクは次のとおりです。

ターゲット顧客に到達するための1つ以上のチャネルへの絶対的な依存
かけがえのないメンバーを持つ小さなチーム
損益分岐点またはいくつかの重要な資金調達マイルストーンに到達するためにはるかに多くを必要とするにもかかわらず、限られた資本
ターゲットセグメントの多くの競合他社
経営陣内の摩擦
サードパーティテクノロジーへの依存

市場参入戦略のリスク分析

潜在的なリスクが特定されたら、総リスクが単純に大きすぎるのか、それとも事業戦略の特定の要素を再考し、内部の問題に迅速かつ適切に対処することによってリスク要因の数を減らすことができるのかを判断できます。努力は、少数の避けられないリスクとその軽減に集中することができます。

機械学習ソフトウェアの紹介

信頼できる成長の達成

エンタープライズセールスの昔は、最新かつ最高のテクノロジーを採用し、それを組織に引きずり込んだり、叫んだりすることに夢中になった、役立つテクノロジー愛好家のおかげで早期に採用されたシンプルなモデルがありました。その後、新会社はこれらの初期の成功を信頼性に結び付け、「初期の過半数」の採用者として知られているものの間でいくつかの取引を成立させるために使用できるという考えでした。初期の大多数の人々は、未開発の製品にリスクを冒す準備ができていませんでしたが、安全であると思われる製品やテクノロジーを採用したいと考えていました。

次のような本で特定されている問題割れ目を越える、熱心なアーリーアダプターからのインプットに基づく製品開発は、初期の大多数の人々のニーズを満たすのに適切でないことが多かったということでした。そのため、企業はその溝に転落するでしょう。さらに悪いことに、営業担当者が現場から最近報告した会話に基づいて新しい機能を開発しようとした企業の運命もありました。これは常に膨大なバックログと一貫性のない製品ロードマップにつながり、最終的には莫大な開発コストと混乱するマーケティングメッセージにつながります。

割れ目は少ないが、世界ははるかに混雑している

今日、物事は少し異なります。スマートフォンアプリは、有名人の推薦で生きたり死んだりします。 SaaS製品は、フリーミアムモデル、広告サポートモデル、高価値製品の直接販売、バイラルマーケティング、ユーザーデータの収益化、およびおそらく5ダースの他の方法で参入を試みることができます。

今日の課題は、機能の溝を越えることではなく、混雑し、常に変化する市場で十分な注目を集めることです。

ある意味では、これは前向きなことです。なぜなら、代表的でないアーリーアダプターの小グループの影響を受けるリスクがはるかに少ないため、不適切な機能を開発する可能性が大幅に減少するからです。 MVPは当初から、セグメント全体のニーズを目指しています。別の言い方をすれば、ノイズを超えて上昇することが成功と失敗の違いになる可能性があるため、これは大きな問題です。

進化する市場の要件に基づいて製品が成長し成熟することは常に真実ですが、最小実行可能製品の概念がこれまでになく重要であることも事実です。特に、古典的なアーリーの状況があまりないためです。アダプターモデルは依然として当てはまります。今日、ターゲットセグメントの注目が、箱から出してすぐに使用できる目的に適合し、拡張する準備ができている製品に惹かれていなければ、根本的な問題を解決するのに十分な期間生き残ることは困難です。

これにより、初期の市場参入分析に戻ることができます。これを正しく行い、徹底的に行い、プロセス中に関係を確立します。そうすれば、堅実なMVPを開発できる可能性が高くなります。これらの初期の関係を活用すれば、早期の販売を終了する可能性が高くなります。

信頼性が確立され、顧客が参照を希望し、通常の取引額に一致する販売モデルがあれば、スケールアップする合理的なチャンスがあり、数年の努力の末、一夜にして成功を収めることができます。